رفعنا مشاركة المرأة في سوق العمل، لكن هل نبني فعلاً مساراً قيادياً نسائياً؟ أم نحقق مستهدفات التمثيل فقط؟

رفعنا مشاركة المرأة في سوق العمل، لكن هل نبني فعلاً مساراً قيادياً نسائياً؟ أم نحقق مستهدفات التمثيل فقط؟

خلال العقد الماضي، كان الهدف الأبرز في الخليج هو رفع مشاركة المرأة في القوى العاملة. وعلى هذا المستوى، تحقق تقدم حقيقي وسريع.

لكن السؤال التنفيذي اليوم تغيّر. لم يعد السؤال: هل يجب أن تكون المرأة داخل المنظمة؟ فهذا لم يعد محل نقاش. السؤال الأهم هو: هل تنقل المنظمة الكفاءات النسائية من الدخول إلى سوق العمل نحو مواقع القيادة وصنع القرار؟ أم أنها اكتفت بعدّ الأرقام عند المدخل وسمّت ذلك تقدماً؟

هنا توجد ثلاثة مسارات مختلفة تماماً.

الأول: مسار قيادي حقيقي، له معايير واضحة، وتطوير منظم، وفرص فعلية للوصول إلى مواقع ذات صلاحية وتأثير.

الثاني: تحقيق مستهدف على الورق؛ تبدو الأرقام جيدة في المستويات الأولى، لكن الطريق إلى الأعلى لا يزال مغلقاً أو غامضاً.

الثالث: تمثيل شكلي؛ تعيين أو تعيينان ظاهران، لكن من دون صلاحية حقيقية أو أثر في القرار.

المسار الأول يبني قيادات المستقبل. أما الثاني والثالث فيحسّنان التقرير، ولا يغيّران الواقع كثيراً.

القفزة في مشاركة المرأة حقيقية، لكنها لم تصل إلى قمة الهرم.

تشير البيانات الرسمية في السعودية إلى أن مشاركة المرأة في القوى العاملة بلغت نحو 36% في عام 2024، بعد أن كانت تقارب 17% قبل نحو عقد. وبذلك تجاوزت المملكة مستهدف رؤية 2030 البالغ 30% قبل موعده، مع مستهدف رسمي جديد يصل إلى 40% بحلول 2030.

لكن الصورة تختلف تماماً عند مستوى القيادة. فوفق مؤشر GCC Board Gender Index 2026، تشغل المرأة السعودية 2.9% فقط من مقاعد مجالس إدارات الشركات المدرجة، وهي النسبة الأدنى في دول الخليج، مقارنة بنحو 7% خليجياً ونحو 15% في الإمارات.

بمعنى آخر: الدولة نفسها التي حققت تقدماً سريعاً في دخول المرأة إلى سوق العمل، لا تزال متأخرة في وصولها إلى مجلس الإدارة. وهذه الفجوة تختصر القضية كلها: المشاركة لا تتحول تلقائياً إلى قيادة.

العوائق القانونية تراجعت، لكن المسار العملي لم يكتمل.

يمنح تقرير البنك الدولي Women, Business and the Law 2024 السعودية درجة كاملة في مؤشري الأجر وريادة الأعمال، ما يعني أن كثيراً من العوائق القانونية الرسمية أمام حصول المرأة على أجر عادل أو تأسيس عمل قد أزيلت.

لكن مؤشرات الأطر الداعمة أقل بكثير. وهذه إشارة مهمة: القانون قد يفتح الباب، لكنه لا يبني وحده المسار المهني. ما يحوّل الحق النظامي إلى مسار واقعي هو ما يحدث يومياً داخل المنظمة: رعاية الأطفال، تطبيق السياسات، ممارسات بيئة العمل، معايير الترقية، وتخطيط التعاقب القيادي.

إزالة العائق عند الدخول لا تعني أن الطريق إلى القمة أصبح مفتوحاً.

العوائق الأكثر تأثيراً تبدو هيكلية أكثر من كونها ثقافية.

الأدلة السعودية في هذا الجانب مباشرة ولافتة. دراسة منشورة في Saudi Pharmaceutical Journal عام 2024 وجدت أن أبرز العوائق أمام قيادة المرأة في تعليم المهن الصحية كانت عوائق هيكلية، مثل مركزية القرار وغموض اللوائح المرتبطة بمؤهلات القيادة. وقد جاءت هذه العوائق أعلى من المعتقدات الثقافية حول قيادة الرجال، وأعلى من عوامل العمل والأسرة الشخصية.

ودراسة أخرى في Frontiers in Sociology عام 2024، على مؤسسات التعليم العالي السعودية، وجدت أن تخطيط التعاقب القيادي غائب عملياً، وأن اختيار القيادات يتم غالباً عبر شبكات غير رسمية وعلاقات شخصية. وهذا يضع النساء خارج هذه الشبكات في موقع غير متكافئ.

وتصل دراسة في Cogent Business & Management عام 2023 إلى النتيجة نفسها من زاوية أخرى: قبول القيادات النسائية لا يزال ذاتياً إلى حد كبير، ولا توجد عملية واضحة لتحديد القادة الجدد أو اختيارهم. وحين تغيب العملية، ينتقل القرار إلى من يملك النفوذ.

الخيط المشترك واضح: المشكلة ليست فقط في قناعة المجتمع بمن يقود، بل في غياب الآلية التي تحول المشاركة إلى قيادة.

لا تزال النظرة التقليدية لأدوار المرأة والرجل تؤثر في فرص القيادة، لكنها ليست العامل الوحيد.

تشير دراسة نوعية نُشرت في PLOS ONE عام 2023، وشملت نساء سعوديات في مواقع قيادية في القطاع الصحي، إلى أن التصورات الاجتماعية السائدة حول أدوار المرأة والرجل لا تزال تؤثر في مسار المرأة نحو القيادة. لكن الدراسة كشفت أيضاً جانباً أقل تداولاً؛ إذ أشارت بعض المشاركات إلى أن هذه التصورات قد تستبطنها النساء أنفسهن، وأن ضعف الدعم من بعض الزميلات قد يكون أحياناً عائقاً لا يقل تأثيراً عن مقاومة الرجال.

وفي المقابل، برزت عوامل تساعد على تجاوز هذه التحديات، مثل المؤهلات القوية، ودعم الأسرة والزوج، ووجود بيئة عمل داعمة.

لذلك، فالثقافة تؤثر بلا شك، لكنها ليست عائقاً ثابتاً لا يمكن تجاوزه، بل عاملاً يمكن للمنظمات التأثير فيه من خلال تصميم بيئة العمل، وتطوير القيادات، وإتاحة فرص عادلة للتقدم.

الأرقام الصغيرة في القمة لا تصنع الأثر.

تشير أعمال منظمة العمل الدولية حول المرأة في الإدارة إلى أن فوائد التنوع تبدأ بالظهور عندما تصل النساء إلى نحو 30% أو أكثر من أدوار الإدارة العليا. دون هذه العتبة، قد يتحقق التمثيل رقمياً، لكنه لا يتحول بالضرورة إلى أثر ملموس.

وتظهر الأدلة على مستوى مجالس الإدارة النتيجة نفسها بصورة أوضح. فقد وجدت دراسة على شركات سعودية أن توظيف المرأة ارتبط بتحسن الإفصاح البيئي والاجتماعي والحوكمة، بينما لم يكن لتمثيل المرأة في مجالس الإدارة أثر معنوي واضح. وهذا يعكس احتمالاً مهماً: وجود مقاعد نسائية لا يكفي إذا لم يكن خلفها نفوذ وصلاحية ودور فعلي في القرار.

هناك رأي يقول: حدّد المستهدف، وسيتبع التمثيل.

هذا الرأي صحيح جزئياً. فالمستهدفات والحصص والمؤشرات يمكن أن تحرّك الأرقام، وقد حدث ذلك فعلاً عند مستوى المشاركة في سوق العمل. عندما وُضع الهدف، وتراجعت العوائق القانونية، ارتفعت مشاركة المرأة بسرعة.

لكنه يضعف عند قمة الهرم. فالمقاربة نفسها لم تبنِ تمثيلاً قيادياً كافياً في مجالس الإدارة. الرقم قد يفتح الباب، لكنه لا يبني السلم. وقد يتحول إلى تمثيل شكلي إذا لم يكن خلفه مسار تطوير وترقية وصلاحية.

وهناك رأي آخر يقول: المسألة ثقافية وتحتاج جيلاً.

هذا الرأي يلتقط جزءاً من الحقيقة. فالتصورات الاجتماعية حول أدوار المرأة والرجل تؤثر في من يُنظر إليه كقائد، وقد أظهرت بعض الدراسات أن هذه التصورات قد تستبطن حتى داخل النساء أنفسهن.

لكنه يصبح ضعيفاً إذا تحول إلى عذر للانتظار. فالدراسات السعودية تكرر أن العوائق الهيكلية — غياب تخطيط التعاقب، غموض المعايير، والاختيار عبر العلاقات — أقوى من العوائق الثقافية أو على الأقل أكثر قابلية للإصلاح داخل المنظمة. وهذه أمور يمكن تغييرها الآن، دون انتظار جيل كامل.

الخلاصة: الخلاف الحقيقي ليس بين زيادة عدد النساء أو تقليله. الخلاف الحقيقي بين التمثيل كرقم، والقيادة كمسار.

التمثيل كرقم يحقق مستهدفاً في أسفل الهرم. أما القيادة كمسار فتبني نظاماً يطوّر الكفاءات النسائية، ويرقّيها، ويمنحها صلاحية حقيقية.

الأول يبدو جيداً في التقرير. الثاني يغيّر من يجلس على طاولة القرار.

تعامل مع التمثيل بوصفه نقطة البداية، لا خط النهاية.

ارتفاع مشاركة المرأة في سوق العمل إنجاز حقيقي وشرط ضروري، لكنه ليس دليلاً كافياً على وجود مسار قيادي. والأدلة تشير بوضوح إلى أن الأمرين يُخلط بينهما كثيراً.

ما الذي يمكن الاعتماد عليه؟

اعتمد على الهيكل التنظيمي بوصفه الرافعة الأساسية. العوائق التي تتكرر في الدراسات السعودية — غياب تخطيط التعاقب القيادي، غموض معايير القيادة، والاختيار عبر الشبكات غير الرسمية — ليست قدراً ثقافياً، بل خيارات في تصميم المنظمة.

عندما توضح المعايير، وتبني عملية تعاقب قيادي، وتجعل الاختيار أكثر شفافية، فأنت تزيل آلية موثقة تُخرج كثيراً من النساء من المسار قبل وصولهن إلى القمة.

ما الذي يجب تجنبه؟

تجنب الخلط بين مؤشر المشاركة ومسار القيادة. وتجنب التعيينات الشكلية في مجلس إدارة أو منصب تنفيذي لإرضاء الأرقام، من دون صلاحيات أو تأثير حقيقي. وتجنب ترك اختيار القادة للحكم الشخصي والعلاقات غير الرسمية، لأن هذا هو المكان الذي تتسرب منه الكفاءات النسائية غالباً.

النقطة الأهم

الفجوة بين 36% من القوى العاملة و2.9% من مقاعد مجالس الإدارة لن تُغلق من تلقاء نفسها.

هذه الفجوة تُبنى أو تُترك مفتوحة عبر الأنظمة الواقعة بين الدخول إلى العمل والوصول إلى القرار: التطوير، الترقية، الرعاية المهنية، التعاقب القيادي، ومعايير الاختيار.

التمثيل يُدخل النساء من الباب. لكن المسار القيادي وحده يوصلهن إلى الطاولة.

1. قِس المسار، لا العدد فقط. لا تكتفِ بنسبة عامة لمشاركة النساء في المنظمة. احسب وجود النساء في كل مستوى: الدخول، الإشراف، الإدارة الوسطى، الإدارة العليا، التنفيذ، ومجلس الإدارة.

   ثم اسأل: أين يحدث التسرب؟ في كثير من الجهات، لا تكون المشكلة في التوظيف الأولي، بل في الصعود من الإدارة الوسطى إلى الأدوار القيادية. النسبة العامة تخفي مكان الخلل. أما قياس المسار فيكشفه.

2. اكتب معايير القيادة بوضوح. إذا كانت معايير القيادة غير مكتوبة، فإن الاختيار سيعود غالباً إلى الانطباع والعلاقة والقرب من شبكات النفوذ. وهذا بالضبط ما تشير الدراسات إلى أنه يضع النساء في موقع أضعف.

   حدّد ما الذي يجعل الشخص جاهزاً للقيادة: الخبرة، النتائج، السلوك القيادي، القدرة على إدارة الفرق، التأثير، واتخاذ القرار. واجعل هذه المعايير معروفة ومستخدمة في الترقية والتعاقب القيادي.

3. حوّل تخطيط التعاقب القيادي إلى عملية رسمية. لا تترك اختيار القادة للمصادفة أو العلاقات. ابنِ قائمة مواهب واضحة، وخطط تطوير، ومراجعات دورية للجاهزية، ومسارات انتقال نحو الأدوار الأعلى.

   كلما كانت العملية غير رسمية، زادت احتمالية أن يستفيد منها من يملكون علاقات أقوى، لا بالضرورة من يملكون كفاءة أعلى.

4. وفّر الرعاية المهنية، لا الإرشاد فقط. الإرشاد المهني يساعد المرأة على التعلم والنمو. لكنه لا يكفي وحده.

   الرعاية المهنية تعني أن يتبنى قائد كبير كفاءة نسائية محددة، ويدافع عن فرصتها، ويطرح اسمها في الاجتماعات التي تُتخذ فيها قرارات الترقية والتكليف. هذه هي الغرف التي تعمل فيها الشبكات غير الرسمية عادةً. وإذا لم تدخل النساء إلى هذه الغرف عبر رعاة حقيقيين، فقد يبقين خارج القرار مهما كانت كفاءتهن.

5. تتبّع الترقية، لا التوظيف فقط. راقب معدلات الترقية والتقدم حسب النوع الاجتماعي. إذا كانت النساء يدخلن المنظمة بمعدل جيد، لكنهن يترقين بمعدل أقل، فإن رقم المشاركة سيبدو سليماً بينما المسار القيادي يفرغ تدريجياً.

   المؤشر الأهم ليس فقط: كم امرأة لدينا؟ بل: كم امرأة تتقدم؟ وكم امرأة تصل إلى أدوار ذات صلاحية؟

6. ضع مستهدفات لعمق القيادة, لا للمدخل فقط. لا تجعل المستهدف محصوراً في التوظيف أو المشاركة العامة. ضع مستهدفات للأدوار الإشرافية، والإدارة الوسطى، والإدارة العليا، والمناصب التنفيذية، ومجالس الإدارة.

   وتعامل مع تعيين امرأة في مجلس أو منصب تنفيذي كبداية لبناء الصلاحية والتأثير، لا كنهاية لتحقيق الرقم.

في هذا الموضوع، السياق الخليجي ليس هامشاً. بل هو جزء من القضية نفسها.

السعودية هي أوضح مثال على الفجوة بين المشاركة والقيادة. فقد ارتفعت مشاركة المرأة في القوى العاملة من نحو 17% إلى نحو 36% في أقل من عقد، متجاوزة مستهدف رؤية 2030 قبل موعده، مع مستهدف جديد يبلغ 40% بحلول 2030. كما أصبحت النساء يقدن نسبة متزايدة من الأعمال الصغيرة.

بمقياس الدخول إلى سوق العمل، هذا تحول سريع ولافت. لكن عند مستوى مجالس الإدارة، لا تزال المرأة السعودية تشغل نحو 2.9% فقط من مقاعد الشركات المدرجة، وهي النسبة الأدنى خليجياً.

وهذا يوضح الفكرة الأساسية: مستهدف المشاركة تحقق وتجاوزه الواقع، لكن المسار القيادي لم يتبعه تلقائياً.

الإصلاحات أزالت جزءاً كبيراً من العوائق القانونية. والفجوة المتبقية أصبحت داخل المنظمة.

عندما تحصل السعودية على درجات عالية في مؤشرات الأجر وريادة الأعمال، فهذا يعني أن كثيراً من العوائق النظامية عند المدخل لم تعد هي المشكلة الأساسية. التحدي اليوم يقع فوق مستوى الدخول: كيف تُختار القيادات؟ كيف تُبنى قوائم التعاقب؟ ما معايير الجاهزية؟ ومن يدخل شبكات الرعاية والفرص؟

وهذه مشكلة أصعب من مجرد رفع رقم المشاركة، لكنها أكثر قابلية للعلاج داخل كل منظمة.

المشكلة ليست أن المرأة لا تدخل سوق العمل. في السعودية والخليج، حدث تحول كبير في هذا الجانب.

المشكلة أن الدخول لا يتحول تلقائياً إلى قيادة.

لذلك لا يكفي أن تسأل الجهة: كم نسبة النساء لدينا؟ بل يجب أن تسأل: أين يقفن داخل الهرم؟ ومن منهن ينتقل إلى أدوار أعلى؟ ومن يحصل على فرص تطوير حقيقية؟ ومن يملك صلاحية القرار؟

إذا كانت النساء موجودات في القاعدة وغائبات عند القمة، فالمشكلة ليست في التمثيل فقط. المشكلة في المسار.

الفجوة بين مشاركة المرأة في القوى العاملة وتمثيلها في القيادة ليست صدفة. إنها نتيجة تصميم مؤسسي.

عندما تكون معايير القيادة غامضة، والتعاقب القيادي غير رسمي، والرعاية المهنية محصورة في شبكات مغلقة، فإن الكفاءات النسائية ستتسرب من المسار حتى لو كانت أرقام المشاركة جيدة.

لذلك، لا تجعل التمثيل نهاية القصة. اجعله بدايتها.

ابنِ معايير واضحة. صمّم مساراً قيادياً. راقب نقاط التسرب. وفّر رعاية مهنية حقيقية. وقِس التقدم في المناصب ذات الصلاحية, لا في الأعداد فقط.

التمثيل يفتح الباب. لكن المسار القيادي وحده هو ما ينقل الكفاءات النسائية إلى مواقع القرار.

مصادر المكتبة / مفتوحة الترخيص (رخص المشاع الإبداعي؛ مقتبسة من المنشورات نفسها):

• Saudi women's leadership experiences in the healthcare sector: A qualitative study، PLOS ONE (2023) — الأصل · الرخصة: CC BY.
• Who is the next leader? Women leadership development and succession planning in Saudi Arabian higher education institutions، Frontiers in Sociology (2024) — الأصل · الرخصة: CC BY.
• Current situation and barriers to women's leadership in health care education in Saudi Arabia: A cross-sectional study، Saudi Pharmaceutical Journal (2024) — PMC · الرخصة: CC BY-NC-ND (اقتباس، دون تكييف).
• Current state of female leadership in higher education institutions in Saudi Arabia، Cogent Business & Management (2023) — الأصل · الرخصة: CC BY.
• Women, Business and the Law 2024 — لمحة المملكة، World Bank (2024) — الأصل · الرخصة: CC BY 3.0 IGO (التقرير) / CC BY 4.0 (البيانات).

نتائج مُستشهد بها (مذكورة وموثّقة بروابطها، غير معاد نشرها — ولا تحمل ترخيصاً مفتوحاً):

• Women in Business and Management: The business case for change، ILO (2019) — عتبة نحو 30% من الإدارة العليا التي يبدأ عندها التنوع يثمر. ILO (استشهاد فقط).
• Female employment and board representation and ESG disclosure (Saudi firms)، Business Strategy and the Environment — توظيف المرأة يحسّن الإفصاح البيئي والاجتماعي، ولا أثر يُذكر لتمثيلها في المجالس. DOI 10.1002/bse.70569 (استشهاد فقط؛ خلف جدار اشتراك).
• معدل مشاركة المرأة السعودية في القوى العاملة ≈ 36% (الهيئة العامة للإحصاء، 2024) — GASTAT. stats.gov.sa (رسمي؛ هذا معدل المشاركة، يختلف عن معدل التشغيل). وهدف 40% بحلول 2030 ورد عبر وزارة المالية.
• GCC Board Gender Index 2026 — Heriot-Watt University & Aurora50: المرأة السعودية تشغل نحو 2.9% من مقاعد مجالس الشركات المدرجة، الأدنى في دول الخليج. hw.ac.uk (مؤشر موثوق).