هل ترى الجهة نفسها كما يراها موظفوها؟

هل ترى الجهة نفسها كما يراها موظفوها؟

تعتقد معظم الجهات أنها تستثمر في موظفيها، وتتواصل معهم بوضوح، وتوفر بيئة عمل جيدة.

لكن عندما يُطرح السؤال نفسه على الموظفين، قد تظهر صورة أقل إيجابية.

هذه المسافة بين الصورة التي تتبناها الإدارة العليا وما يعيشه الموظفون يوميًا شائعة في بيئات العمل، ومع ذلك غالبًا ما تُختزل في مشكلة تواصل:

نحتاج فقط إلى شرح ما نقوم به بصورة أفضل.

لكن ماذا لو لم تكن المشكلة في طريقة شرح الواقع، بل في الواقع نفسه؟

السؤال هنا ليس كيف نجعل الرسالة أكثر إقناعًا، بل ما إذا كانت تجربة الموظفين تعكس فعلًا ما تعتقد الجهة أنها تقدمه.

الفجوة حقيقية، وغالبًا ما تكون أوسع في المستويات العليا

توضح الدراسات التي تقارن تقييم المسؤولين لأنفسهم بتقييم الآخرين لهم أن الاختلاف بين الصورتين يزداد كلما ارتفع المستوى الإداري.

وعندما يرى المسؤول أداءه بصورة أكثر إيجابية بكثير مما يراه فريقه، تكون بيئة العمل المحيطة به غالبًا أكثر دفاعية وأقل تقبلًا للملاحظات.

لذلك، لا تمثل هذه الفجوة مجرد اختلاف عادي في وجهات النظر، بل قد تكون مؤشرًا على صحة الثقافة داخل الجهة وعلى مدى وضوح الواقع لمن يتخذون القرارات.

ما يعيشه الموظف هو المعيار، لا ما تفترضه الجهة

قد تكون نوايا المسؤولين صادقة، لكن الموظفين لا يتعاملون مع النوايا، بل مع القرارات والسلوك والتجربة اليومية.

وتشير الأدلة إلى أن العلاقة بين المدير وموظفيه تكون أقوى عندما تتقارب رؤيتهم لتجربة العمل. أما عندما يعتقد المدير أن الأمور تسير جيدًا بينما يعيش الفريق تجربة مختلفة، فتضعف العلاقة حتى لو كانت نواياه إيجابية.

الفجوة هنا ليست اختلافًا بسيطًا في الرأي. استمرارها يضعف الثقة بين الموظفين ومن يديرون عملهم.

المدير المباشر هو من يحوّل التوجهات إلى تجربة

لا يختبر الموظفون ما تعلنه الإدارة العليا بصورة مباشرة، بل يختبرونه من خلال مديرهم.

قد تتحدث الجهة عن العدالة والتطوير والتمكين، لكن معنى هذه الكلمات يتحدد من خلال طريقة توزيع العمل، واتخاذ القرارات، وتقديم الملاحظات، والتعامل مع الموظفين.

وتوضح الأبحاث أن فهم المدير لسياسات الجهة ينعكس بصورة مباشرة على فهم فريقه لها. لذلك، قد تبدأ المبادرة بصورة جيدة في القمة، ثم تصل إلى الموظفين بصورة مختلفة بسبب مدير غير مقتنع بها أو غير مهيأ لتطبيقها.

ما يصل إلى الموظف في النهاية ليس ما كُتب في الخطة، بل ما تحوّل إلى ممارسة يومية.

كثير من الاستثمار لا يصل أثره إلى الموظفين

قد تنفق الجهة مبالغ كبيرة على التدريب وتطوير المديرين، ومع ذلك لا يلاحظ الموظفون تغيرًا حقيقيًا في أسلوب العمل.

تشير بعض التقديرات إلى إنفاق نحو 60 مليار دولار سنويًا عالميًا على تطوير المسؤولين والمديرين، بينما قد تنخفض نسبة من يطبقون ما تعلموه فعليًا إلى 5%. كما قد يتلاشى ما بين 50% و90% من أثر التعلم خلال عام واحد عندما لا توجد متابعة أو فرصة للتطبيق.

ترى الإدارة الميزانية والبرامج وعدد المشاركين، بينما يرى الموظف ما إذا كان السلوك قد تغير أم لا.

وجود البرنامج لا يعني أن أثره قد وصل.

«قدر من الفجوة طبيعي؛ فالإدارة والموظفون ينظرون من مواقع مختلفة»

هذا صحيح إلى حد ما.

تختلف المعلومات والمسؤوليات باختلاف المستوى الإداري، ولذلك ليس من المتوقع أن تتطابق نظرة الجميع تمامًا.

لكن هذا التفسير لا يكفي عندما تصبح الفجوة واسعة ومستمرة، أو عندما يرى المسؤول نفسه بصورة لا يتعرف إليها موظفوه.

عندها قد لا نكون أمام اختلاف طبيعي، بل أمام نقطة عمياء تؤثر في القرارات والثقافة والثقة. والمشكلة أن الاختلاف الطبيعي والنقطة العمياء قد يبدوان متشابهين لمن يوجد في أعلى الجهة.

«المشكلة في التواصل؛ نحتاج إلى شرح ما نفعله بصورة أفضل»

قد يكون ذلك صحيحًا عندما تنفذ الجهة ممارسات جيدة، لكن الموظفين لا يعرفون عنها أو لا يفهمون أهدافها.

لكنه لا يصح عندما تعكس الفجوة تجربة حقيقية: عبء عمل غير عادل، أو مديرًا غائبًا، أو فرص تطوير لا تصل إلى الموظفين، أو وعودًا لا تتحول إلى ممارسة.

لا يمكن للتواصل أن يعالج تجربة سيئة.

وعندما تحاول الجهة تحسين صورتها دون تغيير ما يعيشه الموظفون، قد تُفهم الرسائل على أنها محاولة لتجميل الواقع، فتتسع فجوة الثقة بدلًا من أن تضيق.

الخلاف الحقيقي ليس بين المتفائلين والمتشائمين، بل بين من يتعامل مع الفجوة كإشارة تستحق الفحص ومن يتعامل معها كرواية تحتاج إلى إدارة.

عالج تجربة الموظفين، لا طريقة الحديث عنها

المسافة بين الصورة التي تملكها الجهة عن نفسها وتجربة الموظفين ليست مجرد مشكلة تواصل داخلي.

إنها من أصدق المؤشرات على ما إذا كانت استراتيجية تنمية الأفراد تتحول إلى واقع، أم تبقى في الخطط والعروض والاجتماعات.

ما يمكن الاعتماد عليه

قِس التجربة من الميدان إلى أعلى الجهة.

اطرح الأسئلة نفسها على الإدارة العليا والموظفين، ثم قارن الإجابات. واستفد من لقاءات الموظفين مع مستويات إدارية أعلى من مديرهم المباشر، ومقابلات المغادرة، والملاحظات المجهولة، والبيانات التي تكشف ما يحدث بعيدًا عن التقارير الرسمية.

واستثمر بجدية في المديرين؛ فهم الحلقة التي تحوّل توجهات الجهة إلى تجربة يومية.

ويحتاج أصحاب القرار أيضًا إلى معرفة كيف يراهم الموظفون فعلًا، لا كيف يفترضون أنهم يُرون.

ما يجب تجنبه

لا تعتبر لوحة المؤشرات بديلًا عن الواقع.

ولا تقس عدد الدورات والأنشطة والمشاركين ثم تفترض أن تجربة الموظفين قد تحسنت.

وتجنب الإنفاق على برامج تطوير لا يظهر أثرها في السلوك، ثم وصف هذا الإنفاق بأنه نجاح.

كما ينبغي ألا تتحول الفجوات التي تحمل أخبارًا غير مريحة إلى مهمة جديدة لفريق التواصل الداخلي.

النقطة الأهم

الفجوة الواسعة ليست شيئًا يجب تبريره أو شرحه، بل إشارة إلى ضرورة التغيير.

الجهات التي تنجح في تضييقها لا تكتب رسائل أفضل فقط، بل تقيس ما يعيشه الموظفون، وتبحث عن سبب الاختلاف، ثم تصلح الممارسات التي صنعته.

1. قِس الفجوة مباشرة اطرح على الإدارة العليا والموظفين الأسئلة نفسها، مثل: هل أعباء العمل معقولة؟ هل يحصل الموظفون على تطوير حقيقي؟ هل يشعرون بأن القرارات وبيئة العمل عادلة؟ ثم قارن الإجابات. المسافة بينها هي الرقم الذي يستحق المتابعة.

2. راجع ما يحدث عند المدير المباشر المدير هو النقطة التي تتحول عندها الاستراتيجية إلى تجربة. افحص ما إذا كان المديرون يفهمون توجهات الجهة، ويملكون الوقت والمهارات والصلاحيات اللازمة لتطبيقها بصورة عادلة. فالمدير غير المدعوم قد يحوّل توجهًا جيدًا إلى تجربة يومية سيئة.

3. قِس أثر التطوير، لا حجم النشاط لا تكتفِ بعدد المشاركين أو ساعات التدريب أو قيمة الميزانية. اسأل: ما السلوك الذي تغير؟ وما الذي أصبح الموظف أو المدير يفعله بصورة أفضل؟ وهل ظهر أثر ذلك في العمل؟ ميزانية التدريب لا تعني بالضرورة أن الموظفين قد تطوروا.

4. امنح المسؤولين مرآة صادقة استخدم اللقاءات التي تتجاوز المدير المباشر، والتغذية الراجعة الصاعدة والمجهولة، أو مقارنة بسيطة بين تقييم المسؤول لنفسه وتقييم فريقه له. ففجوة الإدراك غالبًا ما تكون أوسع في المستويات العليا، وأقل وضوحًا لمن يوجد فيها.

5. تعامل مع الفجوة كسبب للتغيير عندما تختلف الإجابات بوضوح، لا تبدأ بإعادة صياغة الرسالة أو إطلاق حملة داخلية جديدة. ابدأ بفهم ما يعيشه الموظفون، ثم أصلح السبب الذي صنع هذه التجربة.

تشهد جهات الخليج استثمارات متسارعة في تنمية الأفراد وبناء القدرات، ضمن طموحات وطنية واضحة. وفي السعودية، يعكس برنامج تنمية القدرات البشرية التزامًا صريحًا بتطوير القدرات والمهارات على امتداد مراحل الحياة والعمل (برنامج تنمية القدرات البشرية).

لكن سرعة إطلاق المبادرات وحجم الإنفاق قد يصنعان شعورًا بالنجاح قبل أن يظهر الأثر في التجربة اليومية.

قد ترى الإدارة برنامجًا أُطلق، وميزانية صُرفت، وأعدادًا شاركت. بينما يرى الموظف مديرًا لم يتغير، وفرصًا لم تتحسن، وقرارات ما زالت تُتخذ بالطريقة نفسها.

لذلك، لا ينبغي قياس النجاح بحجم الاستثمار فقط، بل بالمسافة بين ما تعد به الجهة وما يعيشه موظفوها فعلًا.

إطلاق برنامج لا يعني أن تجربة الموظف قد تغيرت.

تعتمد الأدلة الأساسية على دراسات دولية تناولت اختلاف الإدراك بين المسؤولين وموظفيهم، ومدى التوافق بينهم، ودور المدير المباشر في نقل توجهات الجهة، وانتقال أثر التطوير إلى العمل.

أما تطبيق هذه النتائج على الخليج، فهو قراءة مستنيرة تستند إلى حجم وطبيعة الاستثمار في تنمية الأفراد في المنطقة، وليس إلى دراسة خليجية واحدة تقيس هذه الفجوة بصورة مباشرة.

مصادر برخصة مفتوحة (المشاع الإبداعي):

• Vriend, T., Rook, C., Garretsen, H., Stoker, J. I. & Kets de Vries, M. (2021). Relating Cultural Distance to Self–Other Agreement of Leader–Observer Dyads: The Role of Hierarchical Position. Frontiers in Psychology, 12:738120 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY.
• Ye, P., Wang, X. & Lu, Y. (2021). Leader–Follower Congruence in Work Engagement and Leader–Member Exchange: The Moderating Role of Conscientiousness of Followers. Frontiers in Psychology, 12:666765 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY.
• Beijer, S., Van De Voorde, K. & Tims, M. (2019). An Interpersonal Perspective on HR Attributions: Examining the Role of Line Managers, Coworkers, and Similarity in Work-Related Motivations. Frontiers in Psychology, 10:1509 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY.
• Geerts, J. M. (2024). Maximizing the Impact and ROI of Leadership Development: A Theory- and Evidence-Informed Framework. Behavioral Sciences, 14(10):955 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY 4.0.

مراجع مُشار إليها (روابط فقط):

• Aarons, G. A., Ehrhart, M. G., Farahnak, L. R., Sklar, M. & Horowitz, J. (2017). Discrepancies in Leader and Follower Ratings of Transformational Leadership: Relationship with Organizational Culture. Administration and Policy in Mental Health, 44(4) — المخطوطة. الفجوة الأكبر بين تقييم القائد لنفسه وتقييم فريقه له ترتبط بثقافة تنظيمية أكثر سلبية. للاستشهاد فقط.
• Gallup, State of the Global Workplace — المديرون يفسّرون حصة كبيرة من التباين في ارتباط فرقهم، وأقلية فقط من الموظفين مرتبطون عالميًا وفي المنطقة. مملوكة؛ للاستشهاد فقط.

السياق الخليجي:

• المملكة العربية السعودية — رؤية 2030: برنامج تنمية القدرات البشرية.

لمن أراد التوسّع — مقالات من مكتبة بيبولنس، وموجزات عن الطبقة التي تنقل الفجوة:

• The hidden leadership pipeline problem: why do middle managers stop advancing? — HR Executive: الوسط المضغوط الذي ينقل نية القيادة.
• The next frontier of leadership development: internal, not external — بناء القدرة حيث يعيشها الناس فعلًا.
• موجزات ذات صلة: هل نستثمر في تطوير المدراء؟ · هل تطوير القيادات معطّل؟ · هل نثق باستبيانات الارتباط في الخليج؟