هل تحولت مؤشرات الأداء إلى عبء؟

هل تحولت مؤشرات الأداء إلى عبء؟

في كثير من الجهات، بدأت مؤشرات الأداء كأداة بسيطة لفهم العمل ومتابعة التقدم. ثم مع الوقت، زاد عددها: مؤشرات لكل إدارة، وكل فريق، وكل مبادرة، وكل مشروع.

مؤشر للإنجاز. مؤشر للجودة. مؤشر للوقت. مؤشر للتكلفة. مؤشر للرضا. مؤشر للالتزام. ومؤشرات أخرى كثيرة تُضاف مع كل خطة أو مبادرة جديدة.

كل مؤشر يبدو مهماً وحده. لكن عندما تجتمع عشرات المؤشرات في منظومة واحدة، تظهر المشكلة: يصبح المديرون مشغولين بإدارة الأرقام أكثر من إدارة العمل نفسه.

السؤال الحقيقي ليس: هل نحتاج إلى مؤشرات أداء؟ نعم، نحتاجها.

السؤال الأهم هو: أي مؤشرات تستحق أن نحاسب الناس عليها؟ وأي مؤشرات يجب أن تبقى للمتابعة والفهم فقط؟

لأن المشكلة لا تبدأ من القياس نفسه. المشكلة تبدأ عندما يتحول كل رقم إلى هدف، وكل هدف إلى مساءلة، وكل مساءلة إلى ضغط جديد على المديرين والفرق.

القاعدة العملية هنا بسيطة:

قِس ما تحتاج إلى فهمه. لكن لا تحاسب الناس إلا على القليل الذي يستطيعون التأثير فيه بوضوح.

الأدبيات الإدارية تتحدث منذ سنوات عن مشكلة معروفة: عندما يكثر القياس، قد يبدأ القياس نفسه في تشويه العمل.

تظهر هنا آثار جانبية متكررة: عبء إداري أعلى، تركيز مبالغ فيه على الأرقام، تضيّق في الرؤية، تلاعب بالمؤشرات، انخفاض في المعنويات، وقرارات تُبنى على ما يسهل قياسه لا على ما يستحق الاهتمام فعلاً.

هذه المشكلة ليست نظرية. في أبحاث قياس الأداء، خصوصاً في القطاع العام والصحي، تظهر أنظمة القياس أحياناً كأنها تنتج وضوحاً، لكنها في الواقع تنتج أرقاماً كثيرة لا تقود دائماً إلى قرارات أفضل.

قانون غودهارت يختصر الفكرة بجملة مشهورة: عندما يتحول المقياس إلى هدف، يفقد جزءاً كبيراً من قيمته كمقياس.

بمعنى أبسط: إذا عرف الناس أن التقييم أو المكافأة أو الحكم الإداري مرتبط برقم محدد، سيحاولون تحسين ذلك الرقم. وهذا قد يكون جيداً إذا كان الرقم يعكس الأداء الحقيقي. لكنه يصبح خطراً إذا كان الرقم مجرد بديل ناقص لما نريد فعلاً تحسينه.

قد يتحسن المؤشر لأن الأداء تحسن فعلاً. وقد يتحسن لأن الفريق تعلم كيف "يدير المؤشر".

وهذا فرق كبير.

أبحاث تحديد الأهداف تؤكد أن الأهداف الواضحة والطموحة تساعد على تحسين الأداء أكثر من الأهداف العامة والغامضة. وهذا مهم؛ فلا يمكن إدارة الأداء بلا وضوح.

لكن الأدبيات نفسها تحذر من الإفراط. عندما تزيد الأهداف والمؤشرات، يتشتت الانتباه. وعندما تصبح الأهداف ضيقة جداً، يبدأ الناس في التركيز على ما تم تحديده فقط، حتى لو كان هناك ما هو أهم خارج المؤشر.

المشكلة إذن ليست في وجود مؤشرات أداء. المشكلة في كثرتها، وفي تحويل عدد كبير منها إلى أدوات مساءلة مباشرة.

هناك فرق مهم بين مؤشر يساعدنا على فهم ما يحدث، ومؤشر يصلح للحكم على أداء شخص أو فريق.

ليس كل ما يستحق المتابعة يستحق أن يدخل في التقييم.

من أكثر المشكلات حساسية في مؤشرات الأداء أن بعض المؤشرات ترتبط بعوامل لا يسيطر عليها المدير أو الفريق بالكامل.

قد يُحاسب مدير على نتيجة تتأثر بميزانية لم يحددها، أو قرار من جهة أخرى، أو ظروف سوق، أو تأخر من طرف خارجي، أو ضغط تشغيلي خارج نطاقه.

هنا يبدأ شعور الظلم.

أبحاث مبدأ القابلية للتحكم تشير إلى أن الناس عندما يُحاسبون على نتائج لا يستطيعون التأثير فيها، فإنهم يرون التقييم غير عادل، ويصبحون أقل رضا وأكثر إحباطاً.

وهذه المشكلة تضرب المديرين في الوسط أكثر من غيرهم.

القيادات العليا غالباً تملك سلطة أوسع على السياق العام. والوظائف الأقل مستوى قد تكون مسؤولياتها أوضح وأضيق. أما المدير الأوسط، فيقع في المنتصف: أهداف عليا لا يملكها بالكامل، فرق تحتاج منه حلولاً يومية، ومؤشرات لا تعكس دائماً ما يواجهه فعلاً.

لذلك، عندما نحاسب المديرين على مؤشرات لا يستطيعون التأثير فيها بوضوح، فإننا لا نرفع الانضباط بالضرورة. قد نزيد الإحباط، أو نخلق سلوكاً دفاعياً، أو ندفع الناس إلى حماية الرقم بدلاً من تحسين الواقع.

لكن في المقابل، لا يعني هذا أن نعزل المديرين تماماً عن كل عامل خارجي.

بعض المؤشرات لا يتحكم بها المدير بالكامل، لكنها مهمة لفهم الصورة. قد يحتاج إلى متابعتها، ورفع المخاطر المرتبطة بها، ومحاولة التأثير فيها قدر الإمكان.

المطلوب ليس أن نقول: "لا علاقة لك بأي شيء خارج سيطرتك". المطلوب أن نفرق بين المتابعة والمساءلة.

قد نتابع مؤشراً لأنه مهم لفهم السياق. لكن هذا لا يعني أن نجعله رقماً مباشراً في تقييم الأداء أو المكافأة.

المساءلة والوعي أداتان مختلفتان. الخطأ يبدأ عندما نستخدمهما كأنهما الشيء نفسه.

الرأي الأول: قِس كل شيء حتى تعرف كل شيء

هذا الرأي مفهوم. في الجهات الكبيرة، تحتاج الإدارة إلى رؤية واسعة. تحتاج أن تعرف أين تتراكم المشكلات، وأين تتراجع الجودة، وأين ترتفع المخاطر، وأين توجد إشارات مبكرة للتعثر.

القياس يساعد. والبيانات مهمة. ولوحات المؤشرات قد تكشف مشكلات لا تظهر في الاجتماعات اليومية.

لكن هذا الرأي يضعف عندما تتحول كل إشارة إلى مؤشر مساءلة.

كل رقم تضيفه إلى تقييم شخص أو فريق يأخذ جزءاً من انتباهه. ومع كثرة المؤشرات، يتوزع الانتباه على كل شيء، فلا يبقى تركيز حقيقي على ما يهم أكثر.

عندها تصبح المؤشرات مصدر ضجيج إداري، لا مصدر وضوح.

كثرة المؤشرات لا تعني نضجاً أعلى. ولوحة مؤشرات مزدحمة لا تعني إدارة أفضل.

أحياناً تكون أفضل منظومة أداء هي التي تعرف ماذا تقيس، وتعرف أيضاً ماذا لا تحاسب عليه.

الرأي الثاني: لا تحاسب الناس إلا على ما يتحكمون به بالكامل

هذا الرأي عادل من حيث المبدأ. لا ينبغي أن يُحاسب المدير أو الفريق على شيء لا يستطيع التأثير فيه.

لكن تطبيقه بشكل صارم جداً قد يخلق مشكلة أخرى: أن يتجاهل الناس كل ما لا يقع داخل نطاقهم المباشر.

بعض العوامل لا يملكها المدير بالكامل، لكنه يحتاج إلى فهمها والتعامل معها. قد لا يستطيع التحكم في كل شيء، لكنه يستطيع رفع المشكلة، أو تعديل الخطة، أو إدارة المخاطر، أو التنسيق مع الأطراف المؤثرة.

لذلك، الحل ليس حذف كل ما لا يتحكم به المدير. الحل هو وضعه في المكان الصحيح.

ما لا يستطيع المدير التأثير فيه مباشرة يمكن أن يبقى ضمن مؤشرات المتابعة. لكن لا يجب أن يتحول تلقائياً إلى مؤشر مساءلة أو مكافأة أو عقوبة.

السؤال ليس: هل نتابع هذا المؤشر أم لا؟ السؤال هو: هل نستخدمه للفهم أم للمحاسبة؟

قِس ما تحتاج إلى فهمه. لكن حاسب الناس فقط على ما يستطيعون التأثير فيه بوضوح.

منظومة مؤشرات الأداء الجيدة ليست هي التي تضم أكبر عدد من الأرقام. هي التي تميز بين نوعين من المؤشرات:

الأول: مؤشرات مساءلة. وهي قليلة، واضحة، مهمة، ويستطيع الشخص أو الفريق التأثير فيها بدرجة معقولة.

الثاني: مؤشرات متابعة. وهي تساعد الإدارة على فهم السياق، واكتشاف المخاطر، ومتابعة الاتجاهات، لكنها لا تتحول مباشرة إلى حكم على أداء الأفراد.

كثير من تضخم مؤشرات الأداء يحدث لأن هذا الفرق يضيع.

تبدأ المؤشرات كأدوات للفهم، ثم تتحول تدريجياً إلى أدوات حكم ومحاسبة. ومع الوقت، يجد المدير نفسه أمام عدد كبير من الأرقام التي يجب تحسينها، حتى لو كانت لا تعكس أهم ما في العمل.

وهنا تظهر السلوكيات المتوقعة:

الناس يركزون على ما يُحسب. ويحمون ما يدخل في التقييم. ويتجنبون المخاطرة إذا كانت قد تؤثر على المؤشر. وقد يتعلمون كيف يجعلون الرقم يبدو جيداً، حتى لو لم يتحسن الواقع بنفس القدر.

القرار التصميمي الأهم ليس عدد المؤشرات الموجودة في اللوحة. القرار الأهم هو: أي مؤشرات نربطها بالمساءلة، وأي مؤشرات نتركها للمتابعة فقط؟

1. قسّم المؤشرات إلى قائمتين

ابدأ بتقسيم كل المؤشرات الحالية إلى قائمتين:

قائمة المساءلة: مؤشرات قليلة، واضحة، ومؤثرة، ويستطيع الشخص أو الفريق التأثير فيها بوضوح.

قائمة المتابعة: مؤشرات مهمة لفهم الصورة، لكنها لا تدخل مباشرة في تقييم الأداء أو المكافآت.

هذه الخطوة وحدها تغيّر سلوك المنظومة. فعندما يعرف الناس أن بعض المؤشرات للمتابعة فقط، تقل دوافع التلاعب بها أو مطاردتها على حساب العمل الحقيقي.

2. لا تسمح لكل رقم أن يصبح مؤشراً للمساءلة

اسأل عن كل مؤشر:

ما القرار الذي تغيّر بسبب هذا الرقم خلال آخر ربعين؟ من يستخدم هذا الرقم فعلاً؟ هل يساعد على فهم الأداء؟ أم أنه موجود فقط لأنه كان موجوداً من قبل؟

إذا لم يكن للرقم استخدام واضح، فإما أن يبقى للمتابعة المحدودة، أو يُحذف.

ليس كل رقم في التقرير يحتاج أن يتحول إلى مؤشر أداء. وليس كل مؤشر أداء يحتاج أن يدخل في المساءلة.

3. ضع ضوابط لكل مؤشر مساءلة

قبل اعتماد أي مؤشر كمؤشر مساءلة، اسأل:

هل يستطيع الشخص التأثير فيه فعلاً؟ هل هو محدد وواضح؟ هل قد يدفع إلى سلوك غير مرغوب؟ ما المؤشر المقابل الذي يحمينا من التلاعب؟

إذا كان المؤشر يقيس السرعة، فضع بجانبه مؤشر جودة. إذا كان يقيس الكمية، فضع بجانبه مؤشر رضا أو سلامة أو أثر. إذا كان يقيس الإنجاز، فتأكد أنه لا يدفع الناس إلى تجاهل ما لا يُقاس.

المؤشر الجيد لا يعمل وحده. يحتاج سياقاً وضوابط.

4. ناقش القدرة على التأثير أثناء مراجعة الأداء

لا تجعل القابلية للتحكم مجرد معادلة.

في مراجعات الأداء، اسأل بوضوح:

ما الذي كان تحت سيطرة الشخص فعلاً؟ ما الذي لم يكن تحت سيطرته؟ ما الجهد المعقول الذي بذله للتعامل مع العوامل الخارجية؟ هل رفع المخاطر في الوقت المناسب؟ هل تصرف ضمن ما يملك من صلاحيات؟

هذا لا يعني إعفاء الناس من المسؤولية. بل يعني أن يكون الحكم أكثر عدلاً وواقعية.

الفرق كبير بين شخص لم يتحرك تجاه شيء كان يستطيع التأثير فيه، وشخص تأثر بعوامل خارجية لكنه تعامل معها بجدية.

5. ضع قاعدة للحذف

كل مؤشر جديد يجب أن يجيب عن سؤالين:

ما المؤشر الذي سيحل محله؟ أو متى سنراجع الحاجة إليه؟

منظومات المؤشرات لا تصغر من تلقاء نفسها. إذا لم تكن إزالة المؤشرات مسؤولية واضحة، فستستمر في النمو.

ومع الوقت، تصبح المشكلة أن كل جهة تضيف مؤشراً جديداً، ولا أحد يملك حذف القديم.

في الخليج، ثقافة مؤشرات الأداء قوية وواضحة. وهذا يجعل الانضباط في تصميمها أكثر أهمية، لا أقل.

كثير من الجهات في المنطقة تعمل ضمن خطط وطنية، ومستهدفات استراتيجية، وبرامج تحول، ومؤشرات أداء على مستويات متعددة. في السعودية مثلاً، ترتبط رؤية 2030 وبرامجها بأهداف ومؤشرات ومراجعات دورية.

هذا السياق صنع قدرة عالية على التعامل مع الأهداف والمؤشرات. لكنه قد ينقل أيضاً إلى داخل الجهات ثقافة "مؤشر لكل شيء".

وهنا يظهر الخطر.

عندما تتحول كل أولوية إلى مؤشر، وكل مؤشر إلى مساءلة، وكل مساءلة إلى رقم جديد في تقييم المديرين والفرق، تبدأ المنظومة في تضخيم القياس على حساب التركيز.

المطلوب ليس تقليل الطموح. المطلوب هو تصميم أفضل.

في بيئات الخليج، خصوصاً الجهات الكبيرة والقطاعات المنظمة، توجد مؤشرات لا يمكن تجاهلها: التوطين، الالتزام النظامي، السلامة، المتطلبات الرقابية، ومؤشرات وطنية أو تشغيلية أساسية.

هذه المؤشرات لها مكانها. لكن وجود مؤشرات إلزامية لا يعني أن نضيف فوقها عشرات المؤشرات الاختيارية ونحوّلها كلها إلى مساءلة شخصية.

الفصل بين مؤشرات المساءلة ومؤشرات المتابعة يصبح هنا أكثر أهمية.

اجعل المؤشرات الإلزامية واضحة. واجعل مؤشرات المساءلة قليلة. واترك مؤشرات المتابعة لفهم السياق، لا لمعاقبة الناس على كل حركة.

الخلاصة لقادة الخليج: قوة ثقافة المؤشرات ميزة إذا صُممت جيداً، ومشكلة إذا تُركت تتضخم بلا ضوابط.

المؤشرات مهمة. لكن كثرة المؤشرات لا تعني إدارة أفضل.

قد تقيس الجهة كل شيء، ثم لا تعرف ما الذي يستحق الانتباه فعلاً. وقد تبدو منظومة الأداء متقدمة، لكنها في الواقع تدفع الناس إلى مطاردة الأرقام بدلاً من تحسين العمل.

السؤال ليس: كم مؤشراً لدينا؟

السؤال هو: أي هذه المؤشرات يستحق أن نحاسب الناس عليه؟

قِس كثيراً إذا احتجت. لكن لا تحاسب إلا على القليل.

المؤشر الجيد يساعد على الفهم. أما المؤشر السيئ، عندما يتحول إلى هدف، فقد يعلّم الناس كيف يبدون ناجحين من دون أن يتحسن العمل فعلاً.

مصادر برخصة مفتوحة (المشاع الإبداعي):

• Li, X. & Evans, J. M. (2022). Incentivizing performance in health care: a rapid review, typology and qualitative study of unintended consequences. BMC Health Services Research, 22:690 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY 4.0.
• Höchli, B., Brügger, A. & Messner, C. (2018). How Focusing on Superordinate Goals Motivates Broad, Long-Term Goal Pursuit: A Theoretical Perspective. Frontiers in Psychology — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY.
• Höpfner, J. & Keith, N. (2021). Goal Missed, Self Hit: Goal-Setting, Goal-Failure, and Their Affective, Motivational, and Behavioral Consequences. Frontiers in Psychology — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY.

مراجع مُشار إليها (روابط فقط):

• Latham, G. P. & Locke, E. A. — Goal-setting theory and related research on specific and challenging goals (المرجع التأسيسي لعلم تحديد الأهداف). مرجع خلفي.
• Smith, P. (1995). On the unintended consequences of publishing performance data in the public sector. International Journal of Public Administration, 18(2–3) — الاختلالات الثمانية الكلاسيكية لنشر بيانات الأداء. مرجع مُشار إليه.
• Giraud, F., Langevin, P. & Mendoza, C. (2008). Justice as a rationale for the controllability principle: A study of managers' opinions. Management Accounting Research, 19(1) — الناشر.
• Burkert, M., Fischer, F. M. & Schäffer, U. (2011). Application of the controllability principle and managerial performance: The role of role perceptions. Management Accounting Research, 22(3) — الناشر.
• The (Un)Controllability Principle: The Benefits of Holding Employees Accountable for Uncontrollable Factors (2023). Journal of Accounting Research — الناشر.
• Goodhart's law — "عندما يتحول المقياس إلى هدف، يفقد قيمته كمقياس" (نسبةً إلى الاقتصادي تشارلز غودهارت). مرجع خلفي.

السياق الخليجي:

• المملكة العربية السعودية — رؤية 2030: برامج تحقيق الرؤية — منظومة الأهداف والمؤشرات الوطنية.
• موجزات مرتبطة: هل نتبنّى نظام OKR؟ · هل نراقب إنتاجية الموظفين؟