«الثقافة تأكل الاستراتيجية» — هل تثبتها الأدلة فعلًا؟

«الثقافة تأكل الاستراتيجية» — هل تثبتها الأدلة فعلًا؟

هذه من أكثر العبارات حضورًا في عروض التحول المؤسسي: الفكرة، التي تُنسب غالبًا إلى بيتر دراكر، أن الاستراتيجية مهما كانت قوية، فإن ثقافة الجهة هي التي ستحدد في النهاية ما إذا كانت ستنجح أو تفشل — وأن الثقافة هي التي تنتصر.

تتكرر العبارة كثيرًا لأنها تبدو صحيحة، ولأنها تمنح القادة تفسيرًا لفشل الخطة دون تحميل الخطة نفسها مسؤولية الفشل. لكن عبارة بهذه القوة تستحق الفحص.

هل الثقافة فعلًا هي القوة الحاسمة، وتأتي الاستراتيجية في مرتبة بعيدة بعدها؟ أم أن هذه قصة نستخدمها أحيانًا لتبرير استراتيجية ضعيفة، والتعامل مع «الثقافة» كضباب لا يمكن إدارته؟

هذا التمييز مهم، لأنه يحدد أين يجب أن يذهب اهتمام فريق القيادة المحدود: إلى الخطة نفسها، أم إلى الظروف التي يجب أن تنجو الخطة داخلها.

الثقافة مرتبطة فعلًا بفاعلية الجهات — وليست مجرد خلفية ناعمة. وجدت المراجعة التحليلية الرئيسية للعلاقة بين الثقافة والأداء أن الثقافة التنظيمية ترتبط بشكل موثوق بعدد من مؤشرات الفاعلية، بما في ذلك اتجاهات الموظفين، والأداء التشغيلي، والنتائج المالية. وهذا يعني أن الثقافة تتجاوز الاختبار الأول: فهي مرتبطة بما تحققه الجهات فعليًا، لا بما يشعر به الموظفون فقط.

ويبدو أن الثقافة تأتي أولًا — فهي تؤثر في الأداء اللاحق أكثر مما يؤثر الأداء في الثقافة. وجدت دراسة طولية تتبعت الثقافة والنتائج عبر الزمن أدلة أقوى على أن الأولوية السببية تتحرك من الثقافة إلى الأداء اللاحق، مع أدلة أضعف بكثير على العكس. وهذا هو أقوى دعم للمقولة: الثقافة ليست مجرد نتيجة جانبية للنجاح، بل هي، جزئيًا على الأقل، أحد مدخلاته.

لكن الثقافة القوية لا تجعل الاستراتيجية تنجح تلقائيًا — بل قد تضعفها. هنا تبدأ المقولة في الانكسار. فقد وجدت دراسة حول كيفية تأثير الثقافة في العلاقة بين الاستراتيجية والنتائج أن الثقافة التنظيمية تحدد ما إذا كانت الاستراتيجية الموجهة للسوق أو للتقنية ستتحول إلى أداء فعلي — وليس دائمًا بشكل إيجابي. فالثقافة القوية والراسخة أضعفت فعليًا أثر الاستراتيجية الموجهة للسوق على الأداء، لأن المعايير المتجذرة داخل الجهة قد تحد من التكيف السريع والاستجابة للعميل التي تتطلبها هذه الاستراتيجية. لذلك، الثقافة القوية ليست مكسبًا مضمونًا للأداء؛ فقد تكون هي ما يمنع استراتيجية جيدة من الوصول إلى الواقع.

الثقافة تحدد أيضًا ما إذا كانت النية ستتحول إلى سلوك. وجدت دراسة عابرة للثقافات شملت 513 موظفًا في أكثر من 150 جهة (اقرأ في المكتبة) أن نوع الثقافة السائد يؤثر بدرجة واضحة في أربعة من خمسة سلوكيات اختيارية؛ أي السلوكيات التي يختار الناس القيام بها دون أن تفرضها سياسة رسمية. وقد أنتجت ثقافات الجماعة والابتكار قدرًا أعلى بوضوح من هذه السلوكيات مقارنة بثقافات السوق والهرمية. والاستراتيجية تُنفذ من خلال هذه السلوكيات الاختيارية تحديدًا. وهذا هو المعنى العملي خلف المقولة.

لكن في الدراسة الخليجية الوحيدة المتاحة هنا، كانت الثقافة أضعف رافعة — لا أقواها. في دراسة شملت 477 موظفًا في شركات بتروكيماويات سعودية، من بينها أرامكو وسابك وكيان السعودية (اقرأ في المكتبة)، قاست ما الذي يدفع الارتباط والأداء أثناء التغيير. كان للثقافة أثر حقيقي، لكنه كان — بحسب وصف الباحثين — «صغيرًا بوضوح». أما العامل الأقوى بفارق كبير فكان ما إذا كان للموظفين صوت حقيقي في القرارات، وجاء سلوك القيادة في المرتبة الثانية. وكانت الثقافة آخر العوامل المختبرة. ويصف الباحثون الثقافة بوصفها شرطًا خلفيًا مؤثرًا، لا القوة الحاسمة بذاتها، مع الإشارة إلى أنه حتى في بيئات هرمية ومرتفعة في مسافة السلطة، يستجيب الناس عندما يُمنحون صوتًا حقيقيًا. وتوجد المعاملات الدقيقة في قسم المصادر أدناه.

لذلك، فالمعنى الأدق ليس أن «الثقافة تأكل الاستراتيجية»، بل أن الثقافة تهضم الاستراتيجية — إما جيدًا أو سيئًا. عند جمع النتائج، لا تبدو الصورة صراعًا بين الثقافة والاستراتيجية. الثقافة مرتبطة بالأداء، وتميل إلى أن تسبقه، وتحدد ما إذا كانت الاستراتيجية ستتحول إلى نتائج، وتشكل السلوكيات الاختيارية التي تعتمد عليها الاستراتيجية في التنفيذ. الثقافة هي الوسط الذي تتحرك داخله الاستراتيجية. لكن الدليل السعودي يضيف تحذيرًا تخفيه المقولة: عندما يتعامل القادة مع «الثقافة» بوصفها الرافعة الأساسية، قد يغفلون الرافعات التي حركت النتائج بوضوح أكبر في عينة خليجية: مشاركة الموظفين وسلوك القيادة.

الرأي الأول — «الثقافة تنتصر: اضبط الثقافة وستتبعها الاستراتيجية»

الفكرة: الثقافة هي المتغير الحاسم، والاستراتيجية تأتي بعدها.

أين تصح وأين تضعف: هذا الرأي أصح مما يظن المشككون؛ فالثقافة مرتبطة بالفاعلية، ويبدو أنها تؤثر في الأداء اللاحق. لكنه يضعف عندما يتحول إلى رخصة لإهمال الاستراتيجية. فالثقافة الجيدة إذا وُجهت نحو سوق خاطئ لن تنقذ الخطة. والثقافة القوية قد تقاوم بنشاط استراتيجية تتطلب من الجهة أن تتغير. الثقافة لا تستبدل الاستراتيجية؛ لكنها تحدد مصير الاستراتيجية التي تختارها.

الرأي الثاني — «الثقافة عذر: المسألة استراتيجية وتنفيذ فقط»

الفكرة: كلمة «الثقافة» قد تصبح تبريرًا غامضًا للخطط السيئة؛ لذلك يجب التركيز على الاستراتيجية.

أين تصح وأين تضعف: هذا الرأي صحيح بوصفه تحذيرًا من تحميل «ضباب» مجرد مسؤولية إخفاقات ملموسة في الخطة والتنفيذ. لكنه لا يصمد أمام الأدلة: الثقافة قابلة للقياس، ومرتبطة بالنتائج، وقد تسبق الأداء زمنيًا. تجاهل الثقافة باعتبارها مجرد عذر هو ما يجعل القادة يطلقون استراتيجيات تبدو جيدة داخل ثقافات كان واضحًا أنها سترفضها.

السؤال الحقيقي ليس: «الثقافة أم الاستراتيجية؟» بل: هل يتحقق فريق القيادة من أن الثقافة القائمة قادرة فعلًا على هضم الاستراتيجية التي اختارها؟ أم يستمر في إطلاق خطط داخل ثقافة لم تُفحص، ثم يستحضر مقولة دراكر عندما تفشل؟

الثقافة لا تهزم الاستراتيجية — بل هي الوسط الذي تعمل داخله الاستراتيجية؛ والوسط القوي إما أن يضاعف أثر الاستراتيجية المناسبة، أو يلتهم الاستراتيجية غير المناسبة. المقولة صحيحة في أن الثقافة حاسمة وقد تسبق الأداء سببيًا. لكنها مضللة إذا أوحت بأن الثقافة القوية ميزة دائمًا. القوة تعمل في الاتجاهين: إذا كانت الثقافة متوافقة مع الخطة، فإنها تضاعف أثرها. وإذا كانت غير متوافقة مع تغيير ضروري، فقد تكون هي بالضبط ما يلتهمها.

• ما يمكن الاعتماد عليه: التعامل مع الثقافة كمدخل حقيقي وقابل للقياس في الأداء، لا كخلفية عامة؛ واختبار ما إذا كانت الثقافة قادرة على استيعاب متطلبات الاستراتيجية قبل إطلاقها؛ والاعتراف بأن الثقافة كلما كانت أكثر رسوخًا، زادت قدرتها على مقاومة أي استراتيجية تتطلب من الجهة أن تتغير.
• ما يجب تجنبه: استخدام عبارة «الثقافة تأكل الاستراتيجية» لتبرير خطة ضعيفة؛ أو افتراض أن الثقافة القوية ميزة صافية مهما كانت متطلبات الاستراتيجية؛ أو إطلاق استراتيجية تغيير داخل ثقافة مستقرة دون فحص مدى ملاءمتها لما تتطلبه الخطة.
• النقطة الأهم: المهمة ليست أن تختار الثقافة بدل الاستراتيجية، بل أن تجعل الثقافة التي لديك قادرة على هضم الاستراتيجية التي اخترتها. وعندما تفشل خطة ما ويستحضر أحدهم مقولة دراكر، فإن التشخيص الصادق نادرًا ما يكون: «ثقافتنا كانت ضعيفة جدًا». بل الأقرب غالبًا هو: «اخترنا استراتيجية كانت ثقافتنا سترفضها من البداية، ولم نختبر ذلك مسبقًا».
• ولا تتوقف عند الثقافة وحدها: في الدراسة الخليجية الوحيدة هنا، كان منح الموظفين صوتًا حقيقيًا في القرارات أكثر تأثيرًا بكثير في الارتباط والأداء من الثقافة نفسها، وجاء سلوك القيادة ثانيًا، بينما جاءت الثقافة أخيرة بين العوامل المختبرة. «إصلاح الثقافة» برنامج بطيء ومجرد. أما إشراك الناس في التغيير فهو أسرع، وأكثر وضوحًا، وبحسب هذا الدليل، كان أثره أكبر.

1. قبل إطلاق الاستراتيجية، اختبر ملاءمتها للثقافة. سمِّ بوضوح ما تتطلبه الخطة من الناس: ما السلوك المختلف الذي يحتاجون إلى تبنيه؟ ثم اسأل بصدق: هل الثقافة الحالية تكافئ هذا السلوك أم تقاومه؟ حيث تجد المقاومة، ستجد الخطر الحقيقي.
2. توقف عن افتراض أن الثقافة القوية جيدة دائمًا. اسأل: في ماذا تكون ثقافتنا قوية فعلًا؟ وهل تساعد هذه القوة الاتجاه الجديد أم تعرقله؟ نقاط القوة الراسخة هي غالبًا ما يلتهم التغيير.
3. اجعل الثقافة قابلة للقياس، لا أسطورية. إذا كانت الثقافة حاسمة، فأدرها كأي عامل حاسم آخر: قيّمها، وتتبع عددًا محدودًا من المؤشرات الملموسة، وتعامل مع تغيراتها كإشارات مبكرة على ما إذا كانت الاستراتيجية ستصل إلى الواقع.
4. امنع استخدام عبارة «الثقافة تأكل الاستراتيجية» كتفسير بعد الفشل. استخدمها كسؤال قبل التنفيذ: «هل تستطيع ثقافتنا هضم هذه الاستراتيجية؟» لا كعذر بعد الفشل لخطة لم تُختبر تحت ضغط الثقافة.
5. استثمر في المواءمة، لا في الخطة وحدها. إذا كانت الاستراتيجية تتطلب سلوكًا لا تكافئه الثقافة الحالية، فالمطلوب ليس عرضًا أفضل فقط. المطلوب تغيير ما تعززه الجهة فعليًا، بدءًا بما يقدمه القادة كنموذج، وما يقيسونه، وما يكافئونه.

الخليج يعيش واحدة من أكبر تجارب التفاعل بين الثقافة والاستراتيجية في العالم.

تضع رؤية 2030 واستراتيجيات التحول في المنطقة أهدافًا جريئة ومباشرة باتجاه السوق: التنويع الاقتصادي، وديناميكية القطاع الخاص، وخدمات أكثر تركيزًا على المستفيد. لكنها تُطبّق داخل جهات بُنيت ثقافاتها الراسخة في كثير من الأحيان لمرحلة مختلفة: تراتبية أوضح، وأقدمية أعلى، وإجراءات أثقل.

وتتوقع الأدلة بالضبط هذا التوتر الذي يصفه كثير من القادة: الثقافة القوية والمستقرة قد تضعف تحديدًا الاستراتيجية المرنة والمستجيبة للسوق التي يتطلبها التحول. تحذير المقولة حقيقي هنا، لكن فخّها حقيقي أيضًا.

بالنسبة لفريق قيادة في الخليج، الانضباط المطلوب هو التوقف عن التعامل مع الثقافة إما كعائق لا يمكن إدارته، أو كموضوع جانبي يأتي بعد الخطة. يجب التعامل معها بوصفها العامل الذي سيحدد ما إذا كانت الاستراتيجية ستتحول إلى نتائج.

وهذا يعني تقييم الثقافة قبل أي مبادرة تحول: هل تستطيع هضم ما تتطلبه المبادرة؟ كما يعني الاستثمار في تغيير ما تكافئه الجهة فعليًا، لا في خطة أفضل فقط.

استراتيجيات المنطقة الطموحة لن تلتهمها الثقافات الضعيفة، بل قد تلتهمها ثقافات قوية موجهة في الاتجاه الخطأ. وتسميتها مبكرًا هي الطريقة التي تمنع «الإفطار» من أن يكون خطتك نفسها.

لكن الدليل السعودي يجب أن يضبط أين ننفق الجهد. في دراسة Rouissi التي شملت 477 موظفًا في شركات بتروكيماويات سعودية، كان الأثر المباشر للثقافة في الارتباط والأداء أثناء التغيير حقيقيًا لكنه صغير. أما ما حرّك النتائج بوضوح أكبر فكان ما إذا كان للناس صوت في القرارات — وهو أقوى عامل مختبر بفارق واضح — يليه سلوك القيادة.

وتسمي الدراسة القيد المحلي بوضوح: صناعة القرار الهرمية وارتفاع مسافة السلطة قد يجعلان الناس يمتثلون للتغيير بدافع السلطة والتوافق مع الجماعة أكثر من اقتناعهم الشخصي بالتغيير نفسه. وهذا قد يبدو كأنه تبنٍ فعلي، لكنه ليس كذلك.

القراءة العملية للقيادي الخليجي قد تكون غير مريحة، لكنها مفيدة: برنامج الثقافة هو الأداة الأبطأ في القائمة. منح الناس صوتًا حقيقيًا في التغيير حقق أثرًا أكبر وأسرع في عينة صناعية سعودية مقارنة بالعمل على الثقافة وحده.

حدود هذا التحليل: الأدلة الأساسية حول الثقافة والأداء دولية وبعضها للاستشهاد فقط؛ مذكورة ومرتبطة بمصادرها، لكنها ليست متاحة بالكامل لدينا لأنها منشورة في مصادر تتطلب اشتراكًا. أما المصادر المفتوحة الترخيص فمتاحة مباشرة في مكتبتنا. وتستند القراءة الخليجية الآن إلى دراسة سعودية واحدة شملت 477 موظفًا في قطاع واحد هو البتروكيماويات؛ وهي أفضل دليل إقليمي لدينا، لكنها ليست نتيجة إقليمية محسومة، ولا يمكن لصناعة واحدة أن تمثل كل الجهات في الخليج.

مصادر المكتبة مفتوحة الترخيص (رخصة المشاع الإبداعي؛ مقتبسة من المنشورات نفسها):

• Borodako, K. et al. (2022), Market orientation and technological orientation in business services: The moderating role of organizational culture and human resources on performance, PLOS ONE, 17(7):e0270737 — اقرأ في المكتبة · الأصل · الترخيص: CC BY 4.0. الثقافة التنظيمية تؤثر في ما إذا كانت الاستراتيجية الموجهة للسوق أو التقنية ستتحول إلى أداء، وقد تضعف الثقافة القوية أثر التوجه نحو السوق على الأداء.
• Fernandes, D. C., Pereira, R. & Wiedenhöft, G. (2023), Organizational culture and the individuals' discretionary behaviors at work: a cross-cultural analysis, Frontiers in Sociology — اقرأ في المكتبة · الأصل · الترخيص: CC BY. عبر 513 موظفًا في أكثر من 150 جهة، أثّر نمط الثقافة تأثيرًا واضحًا في أربعة من خمسة سلوكيات اختيارية.
• Rouissi, C. M. (2025), Navigating change: the role of change management strategies and cultural factors in Saudi Arabian organizations, Frontiers in Psychology, 16 — اقرأ في المكتبة · الأصل · الترخيص: CC BY 4.0. 477 موظفًا في شركات البتروكيماويات السعودية: أثر الثقافة المباشر في الارتباط والأداء أثناء التغيير كان ذا دلالة لكنه صغير (β = 0.059)، بينما كان إشراك الموظفين (β = 0.641) والقيادة (β = 0.286) أقوى بكثير.

مصادر للاستشهاد فقط (مذكورة ومرتبطة، غير مُعاد نشرها — وهي لا تحمل ترخيصًا مفتوحًا):

• Hartnell, C. A., Ou, A. Y. & Kinicki, A. (2011), Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework's Theoretical Suppositions, Journal of Applied Psychology, 96(4) — الناشر. الثقافة التنظيمية ترتبط بشكل موثوق بالمواقف، والأداء التشغيلي، والنتائج المالية. للاستشهاد فقط.
• Boyce, A. S., Nieminen, L. R. G., Gillespie, M. A., Ryan, A. M. & Denison, D. R. (2015), Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships, Journal of Organizational Behavior, 36(3) — الناشر. وجدت الدراسة أن الثقافة كانت أكثر قدرة على التنبؤ بالأداء اللاحق من قدرة الأداء على التنبؤ بالثقافة اللاحقة. للاستشهاد فقط.

للقارئ الذي يريد التعمق — من مكتبة بيبولنس وموجزاتنا الشقيقة حول كيف تُصنع الثقافة وهل تتحول إلى نتائج:

• موجزات ذات صلة: من يصنع ثقافة العمل فعلًا: الموارد البشرية أم الإدارة؟ · هل ينبغي التوظيف بناءً على الملاءمة الثقافية؟ — من أين تأتي الثقافة، وهل تساعد القوية منها الخطة أم تقاومها.