هل كل نصيحة إدارية تستحق التطبيق؟

هل كل نصيحة إدارية تستحق التطبيق؟

في الإدارة والقيادة، النصائح كثيرة.

شخص يقول لك: "هذه أفضل ممارسة." وآخر يقول: "هذا النموذج غيّر طريقة عملنا." مستشار يعرض إطاراً جديداً. كتاب مشهور يعدك بفريق أكثر إنتاجية. مؤثر يختصر القيادة في قاعدة واحدة. وجهة أخرى تطبق فكرة لأنها نجحت في مكان ما.

كل هذه النصائح قد تبدو مقنعة. وقد تأتي بلغة واثقة، وقصص نجاح، وتجارب تبدو قابلة للتكرار.

لكن ليست كل نصيحة واثقة نصيحة صحيحة. وليست كل فكرة مشهورة فكرة مدعومة بالأدلة. وليست كل ممارسة نجحت في مكان آخر ستنجح بالضرورة هنا.

السؤال الحقيقي ليس: هل نستمع إلى النصائح؟

لا يمكن تجنب النصائح. فهي تأتي من الخبراء، والمستشارين، والكتب، والبرامج التدريبية، والتجارب الداخلية، والممارسات الشائعة في السوق.

السؤال الأهم هو: كيف نعرف أن النصيحة تستحق أن نغيّر بسببها طريقة عملنا؟

النصيحة الجيدة لا تكتفي بأن تبدو منطقية. بل يمكن فحصها:

ما الدليل عليها؟ أين نجحت؟ أين فشلت؟ هل تناسب سياقنا؟ وماذا تقول بياناتنا وخبرة الممارسين والأشخاص المتأثرين بها؟

أما الحكمة الشائعة، فغالباً تعيش لأنها متداولة، لا لأنها صحيحة.

الفجوة بين النصائح الواثقة والأدلة المختبرة واسعة. والمديرون يشعرون بذلك فعلاً.

في دراسة دولية شملت مديرين، أيّد كثير منهم فكرة الممارسات المبنية على الأدلة. لكن نسبة أقل بكثير كانت ترجع بانتظام إلى البحث العلمي عند اتخاذ القرارات.

العوائق مفهومة: ضيق الوقت، صعوبة قراءة الأبحاث، محدودية الوصول إلى المصادر، أو عدم وضوح طريقة تحويل البحث إلى قرار عملي.

وهذا يخلق فراغاً.

وعندما لا يكون الدليل العلمي سهلاً أو قريباً من متخذ القرار، يمتلئ الفراغ بما هو أكثر حضوراً: نصيحة واثقة، تجربة شخصية، قصة نجاح، نموذج جاهز، أو توصية من جهة لها حضور قوي.

المشكلة أن بعض الأفكار الإدارية تستمر حتى بعد ضعف أدلتها.

خذ مثال "أنماط التعلم". الفكرة تقول إن الناس يتعلمون بشكل أفضل إذا صُمم التدريب حسب نمطهم: بصري، سمعي، حركي، أو غير ذلك.

الفكرة جذابة وسهلة البيع. لكنها لا تحظى بدعم تجريبي قوي. ورغم ذلك، ما زالت تظهر في برامج تدريبية كثيرة؛ لأنها تبدو بديهية، ولأن الناس يحبون فكرة أن لكل شخص "طريقة مثالية" للتعلم.

هذا مثال مهم: الفكرة قد تكون مألوفة ومحبوبة، لكنها لا تصبح صحيحة لمجرد أنها مألوفة.

مثال آخر هو اختبارات الشخصية في العمل. تستخدمها جهات كثيرة في التوظيف، وبناء الفرق، وتطوير القيادات.

بعض أدوات التقييم قد تكون مفيدة في حدود معينة. لكن كثيراً من الاختبارات الذاتية تتأثر بمشكلة معروفة: الناس يجيبون بالطريقة التي تجعلهم يبدون أفضل، وليس بالضرورة بالطريقة التي تعكس سلوكهم الحقيقي.

كما أن تقييمات الآخرين للشخص قد تتنبأ أحياناً بالأداء أفضل من تقييمه لنفسه.

النقطة هنا ليست أن كل أداة بلا قيمة. النقطة أن انتشار الأداة، أو جمال عرضها، أو سهولة تطبيقها، لا يعني أن دليلها قوي.

والحل ليس أن نصبح متشككين في كل نصيحة. الحل أن نكتسب عادة بسيطة ورخيصة: فحص النصيحة قبل تبنيها.

الإدارة المبنية على الأدلة لا تعني أن ننتظر دراسة مثالية لكل قرار. بل تعني أن نتخذ القرار بناءً على أفضل ما هو متاح من أدلة، من أكثر من مصدر.

وهذه المصادر لا تقتصر على البحث العلمي وحده. تشمل أيضاً:

الأبحاث والدراسات المتاحة. بيانات الجهة نفسها. خبرة الممارسين. آراء وتجارب الأشخاص المتأثرين بالقرار.

النصيحة الجيدة ليست التي تأتي من دراسة واحدة فقط. وليست التي تأتي من خبير واحد فقط.

النصيحة الجيدة هي التي تصمد عندما ننظر إليها من أكثر من زاوية.

الرأي الأول: أصحاب الخبرة يعرفون السياق أفضل من الأبحاث

هذا الرأي فيه جزء مهم من الحقيقة.

السياق مهم. والخبرة مهمة. والحكم المهني مهم.

لا يمكن نقل ممارسة من شركة إلى أخرى، أو من بلد إلى آخر، أو من قطاع إلى آخر، وكأن السياق لا يهم. فما ينجح في بيئة قد لا ينجح في بيئة مختلفة.

كما أن بعض المعرفة لا تظهر في الدراسات بسهولة: ثقافة الجهة، طريقة اتخاذ القرار، جودة الإدارة، مستوى الثقة، تاريخ الموظفين مع التغيير، وحساسية الموضوع داخلياً.

لذلك، الخبرة المحلية ليست بديلاً عن الدليل، لكنها جزء من الدليل.

لكن المشكلة تبدأ عندما تتحول عبارة "سياقنا مختلف" إلى عذر لعدم الفحص.

كل ممارسة ضعيفة يمكنها أن تختبئ خلف هذه العبارة:

نحن مختلفون. هذا لا ينطبق علينا. نجح معنا سابقاً. الناس هنا يحبون هذا الأسلوب.

قد تكون هذه العبارات صحيحة أحياناً. لكنها لا تكفي وحدها لاتخاذ قرار.

الخبرة تقول لك ما الذي قد ينجح. أما الفحص الجيد فيقول لك هل يستحق أن نجرّبه فعلاً.

الرأي الثاني: إذا لم يكن في دراسة علمية، فتجاهله

هذا الرأي مفهوم أيضاً، خصوصاً كرد فعل على كثرة النصائح السطحية والممارسات الرائجة.

لكن المبالغة فيه ليست صحيحة.

الأبحاث أحياناً تكون محدودة. وقد تكون النتائج مختلطة. وقد لا تنتقل بسهولة من سياق إلى آخر. وفي كثير من قرارات العمل، لا توجد دراسة مثالية تجيب عن السؤال مباشرة.

كما أن الإدارة ليست مختبراً مغلقاً. هناك سلطة، وسياسة داخلية، وقيود تشغيلية، وتوقيت، وقدرة تنفيذ، وأشخاص سيتأثرون بالقرار.

لذلك، الحل ليس أن نستبدل الحكم المهني بالبحث العلمي. الحل أن نستخدم البحث العلمي مع الحكم المهني، ومع بياناتنا الداخلية، ومع خبرة الممارسين، ومع صوت الأشخاص المتأثرين.

الفرق الحقيقي ليس بين "الخبرة" و"الدراسة".

الفرق هو: هل نجمع الأدلة قبل أن نتصرف؟ أم نكتفي بأن الفكرة نجحت عند غيرنا أو تبدو منطقية؟

لا تتبع الصوت الأعلى. افحص النصيحة أولاً.

أقوى النصائح ليست دائماً أكثرها ثقة. وأكثر النصائح انتشاراً ليست بالضرورة أكثرها صحة.

القدرة على التفريق بين النصيحة الواثقة والنصيحة المدعومة بالأدلة مهارة إدارية مهمة، وليست مجرد حدس.

ما يمكن الاعتماد عليه هو أفضل دليل متاح من أربعة مصادر:

ما تقوله الأبحاث. ما تقوله بياناتك الداخلية. ما تقوله خبرة الممارسين. وما يقوله الأشخاص الذين سيتأثرون بالقرار.

قبل أن تتبنى أي ممارسة، اسأل سؤالاً بسيطاً:

ما الدليل الحقيقي أن هذه الفكرة ستنجح هنا؟

إذا لم تجد إجابة واضحة، فلا يعني ذلك أن الفكرة خاطئة دائماً. لكنه يعني أنها لا تستحق أن تتحول مباشرة إلى سياسة، أو برنامج، أو ميزانية، أو تغيير واسع.

ما يجب تجنبه هو تبني الممارسات لمجرد أن خبيراً مشهوراً قال بها، أو لأن كتاباً رائجاً يروّج لها، أو لأن منافساً يستخدمها، أو لأنها تبدو حديثة وجذابة.

ومن أكثر الأمثلة التي يجب الحذر منها: أنماط التعلم، وتصنيفات الشخصية التي تُعامل كحقيقة مطلقة، والصور النمطية عن الأجيال، وأفكار "الحل السحري" التي تختصر مشكلات العمل المعقدة في أداة واحدة.

النقطة الأهم: فحص النصيحة رخيص. أما تطبيق نصيحة خاطئة على الموظفين، فهو مكلف.

عشر دقائق في فحص الدليل قد توفر سنة كاملة من تطبيق برنامج لم يكن سيعمل من البداية.

1. ابدأ بالسؤال الصحيح

قبل أن تسأل: هل نطبق هذه الفكرة؟ اسأل: ما المشكلة التي نحاول حلها؟

كثير من الممارسات تدخل الجهات لأن شكلها جيد، لا لأنها تعالج مشكلة واضحة.

لذلك، قبل أي قرار جديد يخص الناس، اكتب السؤال الحقيقي:

ما القرار الذي نريد اتخاذه؟ ما المشكلة التي نريد حلها؟ كيف سنعرف أن الحل نجح؟

بعدها فقط يصبح البحث عن النصيحة مفيداً.

2. افحص النصيحة من أربع زوايا

لا تعتمد على مصدر واحد.

اسأل:

ماذا تقول الأبحاث؟ ماذا تقول بياناتنا؟ ماذا يقول أصحاب الخبرة في الجهة؟ ماذا يقول الأشخاص الذين سيتأثرون بالقرار؟

إذا غابت ثلاث زوايا من الأربع، فأنت غالباً لا تتخذ قراراً مبنياً على الأدلة. أنت تخمّن.

وقد يكون التخمين ضرورياً أحياناً، لكن يجب أن نعرف أنه تخمين.

3. أوقف ممارسة واحدة تعيش بلا دليل

اختر ممارسة منتشرة لديكم فقط لأنها "معروفة" أو لأن "الجميع يستخدمها".

قد تكون اختبار شخصية لبناء الفرق. أو نموذجاً لأنماط التعلم. أو تصنيفاً للأجيال. أو أداة تدريبية تُستخدم كل عام دون قياس أثرها.

اسأل: ما الدليل أنها تعمل لدينا؟

إذا لم تجد دليلاً، أوقفها أو اختبرها بشكل محدود قبل الاستمرار.

ليس كل ما اعتدنا عليه يستحق البقاء.

4. اطلب من المستشارين والموردين إظهار الدليل

عندما يعرض عليك مستشار أو مورّد ممارسة جديدة، لا تكتفِ بالعرض الجميل.

اسأله:

ما أقوى دراسة مستقلة تدعم هذا الحل؟ هل نجح في سياق يشبه سياقنا؟ ما الحالات التي لم ينجح فيها؟ كيف سنقيس أثره هنا؟ ما البيانات التي تثبت أنه يعمل بعد التطبيق؟

الإجابة الواثقة مع مصادر واضحة علامة جيدة. أما الإجابة العامة مثل "هذا يعمل في كل مكان" فليست دليلاً.

5. اجعل الفحص عادة لا مشروعاً كبيراً

لا تحتاج إلى لجنة بحثية لكل قرار.

يكفي أحياناً فحص سريع قبل التحرك:

ما السؤال؟ ما الدليل؟ ما خبرتنا؟ ماذا تقول بياناتنا؟ من سيتأثر؟ كيف سنعرف إن نجح؟

الهدف ليس إبطاء القرار. الهدف أن لا ندفع المال والوقت والجهد في ممارسة لم نختبر أساسها.

في الخليج، هذه المسألة أكثر أهمية، لا أقل.

المنطقة تعيش تحولات كبيرة وسريعة. وهناك اعتماد واسع على الاستشارات العالمية، والنماذج الجاهزة، وأفضل الممارسات، وأطر النضج، والمقارنات المعيارية.

وهذا ليس عيباً بحد ذاته. بالعكس، الانفتاح على الخبرات العالمية ميزة.

لكن أفضل ممارسة في مكان ما ليست بالضرورة ممارسة مناسبة هنا.

أداة نجحت في سوق معين، أو قطاع معين، أو ثقافة تنظيمية معينة، قد تفشل بهدوء عندما تُنقل إلى سياق مختلف.

وهنا تصبح عادة الفحص أكثر أهمية.

في السعودية مثلاً، أصبحت لغة المؤشرات، والمقارنات، والأهداف، وقياس الأثر جزءاً واضحاً من العمل المؤسسي، خصوصاً مع برامج رؤية 2030 وتقاريرها السنوية.

هذا يعطي الجهات ميزة مهمة: كثير من المنظمات أصبحت أكثر تقبلاً لفكرة "أرني الدليل".

لكن "أرني الرقم" لا يكفي دائماً. نحتاج أيضاً أن نسأل: هل هذا الدليل مناسب لنا؟

السؤال لقادة الخليج ليس: هل نثق بالخبرة العالمية أم لا؟

السؤال هو: كيف نمرر هذه الخبرة عبر اختبار محلي واضح؟

ما الذي تقوله الأبحاث؟ ما الذي تقوله بياناتنا؟ ما الذي يقوله الممارسون هنا؟ وما الذي يحتاجه الأشخاص المتأثرون بالقرار؟

هذه الأسئلة لا ترفض الخبرة العالمية. بل تجعل استخدامها أكثر نضجاً.

والأهم: لا تجعل "خصوصية السياق الخليجي" عذراً لرفض الأدلة، ولا تجعل "أفضل الممارسات العالمية" عذراً لتجاهل السياق المحلي.

كلاهما يحتاج إلى فحص.

النصيحة في الإدارة كثيرة. بعضها مفيد، وبعضها شائع فقط.

الفرق لا يظهر من قوة العبارة، ولا من شهرة صاحبها، ولا من جمال العرض.

الفرق يظهر عندما نسأل:

ما الدليل؟ هل يناسب سياقنا؟ ماذا تقول بياناتنا؟ ماذا يقول أصحاب الخبرة؟ وماذا يعني ذلك للناس الذين سيتأثرون بالقرار؟

النصيحة الجيدة لا تخاف من الفحص.

أما الحكمة الشائعة، فغالباً تعيش لأنها لم تُفحص بما يكفي.

إذا أردت قراراً أفضل، لا تبدأ بالسؤال: من قال هذه النصيحة؟

ابدأ بسؤال أبسط:

ما الدليل أنها تنجح هنا؟

مصادر برخصة مفتوحة (المشاع الإبداعي):

• Barends, E., Villanueva, J., Rousseau, D. M., Briner, R. B., Jepsen, D. M., Houghton, E. & ten Have, S. (2017). Managerial attitudes and perceived barriers regarding evidence-based practice: An international survey. PLOS ONE, 12(10):e0184594 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY 4.0.
• Newton, P. M. (2015). The Learning Styles Myth is Thriving in Higher Education. Frontiers in Psychology, 6:1908 — الدراسة الأصلية · الرخصة: CC BY.
• Haslam, N. (2013). Who do you think you are? The problems with workplace personality tests. The Conversation — المصدر الأصلي · الرخصة: CC BY-ND.
• Barends, E., Rousseau, D. M. & Briner, R. B. (2014). Evidence-Based Management: The Basic Principles. Center for Evidence-Based Management (CEBMa) — المصدر الأصلي · قابل لإعادة النشر بحرية.

مراجع مُشار إليها (روابط فقط):

• Rynes, S. L., Colbert, A. E. & Brown, K. G. (2002). HR professionals' beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41(2) — الناشر.
• Abrahamson, E. (1996). Management Fashion. Academy of Management Review, 21(1) — الناشر.
• Costanza, D. P. et al. (2012). Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27 — الناشر.

السياق الخليجي:

• المملكة العربية السعودية — رؤية 2030: التقرير السنوي.

لمن أراد التوسّع — مقالات من مكتبة بيبولنس، وموجزات تطبّق عادة الفحص نفسها على ممارسة شائعة:

• What five years of evidence on hybrid working tells us — The Conversation: ما يحدث حين تُترك الأدلة المتراكمة، لا الآراء، لتحسم نقاشاً في مكان العمل.
• Performance reviews leave a third of workers feeling less motivated, research reveals — ممارسة يُدافَع عنها كثيراً، تحت المجهر.
• موجزات تطبّق الفحص: هل نقيّم الأداء وفق منحنى جرسي؟ · هل نثق باستبيانات الارتباط في الخليج؟ · هل تنجح برامج الرفاه الوظيفي فعلاً؟.