هل ينبغي إلغاء تقييمات الأداء؟
السؤال
هل ينبغي إلغاء تقييمات الأداء؟
بلغت موجة "إلغاء التقييم السنوي" ذروتها بين عامي 2015 و2017، حين أعلنت شركات كبرى — أدوبي (Adobe)، ومايكروسوفت (Microsoft)، وديلويت (Deloitte)، وأكسنتشر (Accenture)، وجنرال إلكتريك (General Electric) — تخلّيها علنًا عن التقييمات التقليدية. غير أن كثيرًا من هذه الشركات أعاد التقييمات لاحقًا، وإنْ بصيغ مختلفة، قبل عام 2020.
لذلك، أصبح سؤال عام 2026 أكثر دقة: ما الدور الذي ينبغي أن تؤديه التقييمات في عالم يعتمد على التغذية الراجعة المستمرة؟ وما الذي ينهار عندما تُلغى التقييمات بالكامل؟
هذه الصفحة موجّهة إلى قادة الموارد البشرية الذين يدرسون خيار الإبقاء على التقييمات، أو إعادة تصميمها، أو إلغائها بالكامل.
الأدلة
أربع نتائج من مكتبتنا تساعد في تأطير القرار:
يتراجع اعتماد التقييمات السنوية بسرعة. يشير مقال 15Five حول اتجاهات عام 2026 إلى أن اعتماد المراجعات السنوية انخفض من 82% في عام 2016 إلى 54% في الوقت الحالي. كما أن 14% فقط من الموظفين يقولون إن مراجعات الأداء تلهمهم للتحسن. لذلك، فإن الممارسة محل التساؤل ليست "التقييمات" بحد ذاتها، بل الدورة السنوية التقليدية.
السرعة ممكنة، لكنها نتيجة للبنية التحتية وليست بديلًا عنها. أجرت شركة Remote مراجعة أداء عالمية شملت نحو 1,800 موظف خلال 48 ساعة، بالاعتماد على لقاءات شهرية، وصياغة مدعومة بالذكاء الاصطناعي، ولوحات مواءمة مباشرة. لكن الدرس الحقيقي لا يكمن في اختصار المراجعة إلى 48 ساعة، بل في وجود أساس مستمر من التغذية الراجعة جعل ذلك ممكنًا. فمن دون هذا الأساس، قد تؤدي المراجعات السريعة إلى نتائج أسوأ، لا أفضل.
ينبغي لبيئات العمل في الشرق الأوسط وشمال أفريقيا التعامل مع إدارة الأداء بوصفها أداة استراتيجية، لا مجرد إجراء امتثال إداري. يرى مقال SHRM لعام 2026 حول إدارة الأداء في المنطقة أن إدارة الأداء، في ظل مستهدفات توطين المواهب ضمن رؤية 2030 ورؤية 2040، يمكن أن تكون أداة استراتيجية إذا انتقلت من التركيز على التقييم فقط إلى التركيز على التطوير. وتشير البيانات إلى أن 91% من العاملين الذين يشعرون بأن مؤسساتهم تلبي احتياجاتهم يعبّرون عن رضا وظيفي. أما التقييمات التي لا ترتبط بالتطوير، فلا تؤدي هذا الدور.
حتى تحسين آلية التقييم لا يعني بالضرورة معالجة التحيز. استخدمت دراسة ميدانية لكلية كينيدي في جامعة هارفارد عام 2025 تجربة طبيعية داخل شركة خدمات مالية متعددة الجنسيات، حيث أدى خلل تقني إلى إخفاء التقييمات الذاتية عن المديرين خلال دورة مراجعة واحدة. وكانت النتيجة أن إخفاء التقييمات الذاتية قلّل من أثر التحيز الناتج عن "الارتكاز" عليها، إلا أن المديرين استبدلوها بالتقييمات التاريخية بوصفها مرجعًا جديدًا. ومع ذلك، بقيت الفوارق الديموغرافية، مثل النوع الاجتماعي والعرق، قائمة. وهذا يقود إلى نتيجة غير مريحة: آلية التقييم مهمة، لكن النظام المحيط بها أهم.
أين يقع الاختلاف؟
لا تتفق المصادر الأربعة تمامًا على الحكم النهائي.
15Five تتعامل مع التقييمات السنوية بوصفها ممارسة قديمة لم تعد كافية، وترى أن التغذية الراجعة المستمرة هي الاتجاه الأفضل. لكن ينبغي قراءة هذا الطرح مع الانتباه إلى أن لدى 15Five مصلحة تجارية في حلول وبرامج التغذية الراجعة المستمرة.
HR Magazine، من خلال تجربة Remote، لا تتخذ موقفًا مباشرًا مع التقييمات أو ضدها. فحجتها الأساسية تتعلق بسرعة العملية وجودة البنية التحتية. وبناءً على ذلك، يمكن تنفيذ دورة مراجعة خلال 48 ساعة سواء انتهت بتقييم رقمي أم لم تنتهِ به.
SHRM، في سياق الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، تؤيد إدارة الأداء، لكنها لا تدعو صراحة إلى إلغاء التقييمات. يتركز طرحها على إعادة تأطير التغذية الراجعة بوصفها أداة تطوير، وهذا يمكن أن يحدث مع الإبقاء على التقييمات، أو تعديلها، أو إلغائها.
كلية كينيدي في هارفارد تقدم الطرح الأكثر إزعاجًا؛ إذ تشير تجربتها الميدانية إلى أن التحيز الأساسي قد يستمر بغض النظر عن تصميم التقييمات. لذلك، قد يؤدي إلغاء التقييمات إلى حل مشكلة مختلفة عن المشكلة التي تحاول معظم فرق الموارد البشرية معالجتها.
إذن، السؤال الحقيقي ليس: هل نحتفظ بالتقييمات أم نلغيها؟ بل هناك ثلاثة أسئلة أعمق:
- هل تخدم التقييمات قرارات مهمة، مثل التعويضات، والترقيات، والاستغناء عن ذوي الأداء المنخفض، أم أنها تحوّلت إلى إجراء بيروقراطي؟
- إذا ألغينا التقييمات، فما الإشارة البديلة التي ستدعم قرارات التمييز بين مستويات الأداء؟
- هل سيقلل إلغاء التقييمات من التحيز الديموغرافي، أم سينتقل التحيز إلى النظام البديل؟
رأي بيوبلنس (Peoplense)
ما يُنصح به ألغِ دورات المراجعة السنوية بوصفها المصدر الوحيد لتقييم الأداء. فهذه الدورات تؤدي غالبًا إلى "فقدان ذاكرة التغذية الراجعة"، وضعف اقتناع الموظفين، وعبء إداري كبير لا يتناسب دائمًا مع قيمتها. الأفضل هو الانتقال إلى بنية مستمرة للتغذية الراجعة، تشمل لقاءات شهرية، وتوقعات واضحة للأدوار، ومعايرة منتظمة. ويمكن لهذا النهج أن ينجح سواء أبقيت على التقييمات أم ألغيتها.
ما يجب تجنبه لا تلغِ التقييمات بالكامل ما لم يكن لديك بديل واضح للقرارات المهمة التي تعتمد عليها حاليًا، مثل تمييز التعويضات، وأهلية الترقية، وبدء خطط تحسين الأداء، وترتيب أولويات الاستغناء عن ذوي الأداء المنخفض. فإلغاء التقييم مع بقاء أثره العملي لا يصنع حرية، بل يصنع غموضًا.
ما يجب الانتباه إليه التقييمات من دون معايرة صارمة تمثل أسوأ الاحتمالات؛ إذ يتحمل الموظفون الأثر النفسي السلبي للتصنيف، بينما تبقى دقة التقييمات محل شك لأنها تعتمد على اجتهادات غير منسقة. وإذا لم تكن هناك جلسات معايرة على مستوى المديرين الأعلى قبل إغلاق التقييمات، فأنت لا تملك نظام تقييم حقيقيًا؛ بل تملك آراء مديرين موضوعة في قالب رقمي.
ما يمكن فعله هذا الأسبوع
ثلاثة إجراءات عملية يمكن لقادة الموارد البشرية البدء بها:
-
راجع توزيع التقييمات في آخر دورة أداء. استخرج نتائج آخر دورة تقييم. هل كانت التقييمات تميز فعليًا بين مستويات الأداء؟ أم أن 80% أو أكثر من الموظفين تركزوا عند مستوى "يحقق التوقعات"؟ تركّز التقييمات (Rating compression) ليس دليلًا على قوة الفريق — بل المؤشر الأول على خلل في المعايرة. وإذا كان التوزيع مسطحًا، فذلك يعني أن التقييمات لا تؤدي الدور الذي تعتقد أنها تؤديه.
-
ارسم خريطة لكل قرار مهم يعتمد على التقييم. ضع قائمة بالقرارات المرتبطة بالتقييم، مثل تعديلات التعويض، ومعامل المكافآت، وأهلية الترقية، وتخطيط التعاقب، وترتيب أولويات الاستغناء عن ذوي الأداء المنخفض، وبدء خطط تحسين الأداء، وتخصيص ميزانية التعلم. ثم اسأل عن كل قرار: هل يحتاج فعلًا إلى تقييم رقمي؟ أم يمكن أن يعتمد على إشارة أخرى أكثر دقة؟ القرارات التي يكون التقييم فيها هو المدخل الوحيد قد تكون سببًا للإبقاء عليه. أما القرارات التي لا يوجد لها ارتباط حقيقي بالتقييم، فقد تكون مرشحة لإلغاء هذا الربط.
-
نفّذ جلسة معايرة واحدة قبل إغلاق التقييمات القادمة. خصص جلسة واحدة تجمع المديرين الأعلى مستوى مع شركاء أعمال الموارد البشرية. راجعوا التقييمات بحسب الفئات الديموغرافية، وقارنوها بأي مؤشرات موضوعية متاحة، مثل نتائج الإيرادات، وتسليم المشاريع، ورضا العملاء. الهدف هو كشف الفجوات قبل اعتماد النتائج. وهذه من أقل التدخلات تكلفة وأكثرها أثرًا. ومن دونها، تصبح بقية التحسينات شكلية.
ما الذي يختلف في السعودية والخليج؟
تضيف بيئة العمل في السعودية والخليج ثلاثة عوامل مهمة لهذا القرار:
ارتفاع مسافة السلطة يضخّم التقييمات. بحسب إطار هوفستيد، تسجل السعودية مستويات مرتفعة في مسافة السلطة والجماعية. وهذا يعني أن المديرين قد يشعرون بتكلفة اجتماعية أعلى عند منح تقييمات منخفضة مقارنة ببعض البيئات الغربية. والنتيجة غالبًا هي تضخم في تقييم "يحقق التوقعات"، بما يفقد التقييم قيمته كإشارة حقيقية خلال دورتين فقط. إلغاء التقييمات لا يحل هذه المشكلة؛ بل ينقلها إلى الأداة البديلة. لذلك، فإن التدخل الأهم هنا ليس إلغاء التقييم، بل ضبط المعايرة.
رؤية 2030 ونطاقات السعودة تزيد الحاجة إلى التمييز العادل في الأداء، لا تقللها. مؤشرات الأداء المرتبطة بالتوطين تجعل قرارات الأداء أكثر أهمية. ويمكن لتقييمات الأداء المرتبطة بتقدم السعودة أن تدعم الأجندة الوطنية، لكن ذلك لا يتحقق إلا إذا كانت التقييمات دقيقة ومنضبطة. أما تضخيم تقييمات الموظفين السعوديين من دون أساس واضح، فقد يقوض قصة التوطين التي يُفترض أن يدعمها نظام الأداء.
ديناميكيات الواسطة تجعل التقييمات غير المنضبطة أكثر خطورة. في البيئات التي قد تؤثر فيها العلاقات الشخصية والاعتبارات غير الرسمية على القرارات، يمكن للتقييمات غير المنضبطة أن تحوّل هذه العلاقات إلى سجل رسمي يبدو موضوعيًا. الخيار الأمين هو أحد مسارين: إما معايرة قوية تجعل التقييمات تعكس الأداء لا العلاقات، أو إلغاء التقييمات بالكامل بحيث تظل القرارات المبنية على العلاقات مكشوفة كما هي. أما الخيار الأخطر فهو نظام تقييم يدّعي الموضوعية، بينما يعيد إنتاج الواسطة بصيغة منظمة.
الأثر العملي لقادة الموارد البشرية في المملكة والخليج: السؤال الحقيقي ليس: هل نلغي التقييمات؟ بل: هل نمتلك انضباط المعايرة الذي يجعل التقييمات عادلة وقابلة للدفاع؟ أم أننا نستخدمها كغطاء لقرارات لا نرغب في الدفاع عنها علنًا؟
المصادر
ملاحظة: جميع المصادر الأصلية مكتوبة باللغة الإنجليزية. الملخصات والتحليل أعلاه من إعداد Peoplense باللغة العربية؛ الروابط أدناه تفتح المقال الأصلي بلغته الإنجليزية.
تُفتح المقالات الأربعة أدناه في قارئ المصادر الداخلي، مع ملخص Peoplense التحريري، بينما يبقى النص الكامل وصوت الكاتب والرسوم في المصدر الأصلي.
- اتجاهات إدارة الأداء التي ينبغي مراقبتها في 2026 — 15Five، مارس 2026 (تراجع اعتماد المراجعات السنوية، وإحصائية 14%، وستة اتجاهات لعام 2026)
- مراجعة الأداء خلال 48 ساعة — ولماذا قد تكون نموذجًا للمستقبل — HR Magazine، مارس 2026 (تجربة Remote، والبنية التحتية للتغذية الراجعة المستمرة التي جعلتها ممكنة)
- من العملية إلى الغاية: كيف تجعل إدارة الأداء أحد أعظم أصولك في أوقات التغيير — SHRM، أبريل 2026 (سياق الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، وتوطين المواهب ضمن رؤية 2030، وإعادة تأطير الأداء بوصفه أداة تطوير لا مجرد تقييم)
- التقييمات الذاتية والتحيز في مراجعات الأداء — كلية كينيدي، جامعة هارفارد، أكتوبر 2025 (تجربة طبيعية ميدانية داخل شركة خدمات مالية متعددة الجنسيات)
احصل على إيجاز الإثنين
ملخّص أسبوعي للأبحاث المعتمدة في تطوير الأفراد — مجاني، بلا إعلانات، كل مقال موصول بمصدره.
نستخدم بريدك لإرسال الإيجاز فقط. ألغِ الاشتراك متى شئت.
هل تريد المشاركة في فريق التحرير؟
نبني هذا ببطء، مع ممارسي تنمية وتطوير الأفراد في المنطقة. إن كنت مهتمًا بمساعدتنا في تشكيل ما يُنشَر، تواصل معنا.
أخبرنا عن نفسك