هل المشكلة في إدارة الأداء، أم في طريقة تطبيقها؟

هل المشكلة في إدارة الأداء، أم في طريقة تطبيقها؟

تقريبًا كل جهة لديها شكل من أشكال إدارة الأداء: أهداف، مراجعات، تقييمات، ونقاش حول المكافآت. ومع ذلك، يكاد الجميع يشتكي منها.

وعندما لا تعمل المنظومة، يكون رد الفعل المعتاد هو تغيير الأداة: تبسيط نماذج التقييم، تقليل عدد مستويات التصنيف، اختصار نموذج المراجعة، شراء نظام جديد، أو فصل نقاش المكافأة عن نقاش الأداء.

لكن القرار الحقيقي ليس: هل نحتاج إلى إدارة أداء أم لا؟

بل: هل المشكلة في المنظومة نفسها، أم في طريقة تشغيلها؟

هاتان مشكلتان مختلفتان، ولكل واحدة منهما حل مختلف. وواحدة فقط منهما هي التي تصنع الفارق.

معظم الجهات لديها نظام، لكن القليل منها يرى أثرًا واضحًا.

وجد استطلاع McKinsey العالمي، الذي شمل مديرين وتنفيذيين، أن أكثر من نصف المشاركين قالوا إن منظومة إدارة الأداء الحالية في جهاتهم لا تحقق أثرًا إيجابيًا واضحًا، أو تحقق أثرًا سلبيًا، سواء على أداء الموظف أو أداء الشركة.

كما أن ثلثي الجهات تقريبًا كانت قد غيّرت شيئًا في منظومتها خلال الثمانية عشر شهرًا السابقة، دون وجود اتفاق واضح على ما يجب إصلاحه.

ومع ذلك، بين الجهات التي قيّمت منظومتها بأنها فعالة، أفاد 60% منها بأنها تفوقت على نظيراتها خلال السنوات الثلاث السابقة، أي ما يقارب ثلاثة أضعاف نسبة الجهات التي وصفت منظومتها بأنها غير فعالة.

وينبغي قراءة هذه النتيجة بوصفها ارتباطًا لا علاقة سببية؛ فالمشاركون قيّموا منظومتهم وأداءهم النسبي معًا، وهما حكمان غير مستقلين أحدهما عن الآخر.

إذن، المشكلة ليست في فكرة إدارة الأداء بحد ذاتها. المشكلة تظهر في بُعد محدد.

البعد الحاسم هو عدالة العملية كما يراها الموظفون.

في الاستطلاع نفسه، كان إحساس الموظفين بعدالة منظومة إدارة الأداء أكثر العوامل ارتباطًا بالفعالية كما أفاد بها المشاركون. فمن بين الذين رأوا المنظومة عادلة، وصف 60% منهم النظام بأنه فعال عمومًا، مقارنة بنسبة 7% فقط ممن لم يروه كذلك. وهذا ارتباط داخل استطلاع واحد معتمد على تقارير ذاتية، لا دليل على أن العدالة وحدها تصنع أداء الشركة.

وهذا ليس استنتاجًا خاصًا باستطلاع واحد. فمراجعة تحليلية امتدت لعقود من أبحاث العدالة التنظيمية وجدت أن عدالة الإجراءات من أكثر أبعاد العدالة ارتباطًا بالأداء الوظيفي، وبانخفاض السلوكيات السلبية في العمل.

الخلاصة: عدالة العملية، لا شكل منحنى التقييم، هي نقطة الارتكاز.

ثلاث ممارسات إدارية تصنع هذه العدالة.

الممارسة الأولى: اربط الأهداف بالأولويات، وراجعها بانتظام. عندما تكون الأهداف الفردية مرتبطة بالاستراتيجية، يزيد احتمال أن يرى الموظفون منظومة الأداء على أنها فعالة. وفي المنظومات الفعالة، تتم مراجعة الأهداف أكثر من مرة خلال العام.

وتدعم أبحاث وضع الأهداف هذه النتيجة: الأهداف المحددة، والواضحة، والمناسبة في مستوى التحدي ترفع الأداء أكثر من الأهداف العامة أو الغامضة.

لكن هناك تحذير مهم: عندما تصبح الأهداف ضيقة جدًا، أو جامدة، أو مرتبطة بمخاطر عالية، قد تنتج رؤية نفقية، وتضعف الدافعية عند الفشل. لذلك، تعمل الأهداف عندما تكون داخل منظومة يثق بها الناس، ويتم تحديثها عندما تتغير الظروف. أما إذا استُخدمت كبديل عن العدالة والتوجيه، فقد تأتي بنتائج عكسية.

الممارسة الثانية: درّب المديرين على التوجيه، لا على وضع التقييم فقط. وجد الاستطلاع أن التوجيه الفعّال من المدير هو أكثر الممارسات ارتباطًا بإحساس الموظفين بعدالة منظومة الأداء. ومع ذلك، قال أقل من ثلث المشاركين إن مديريهم يمارسون التوجيه فعليًا.

وحين يوجّه المديرون موظفيهم بفاعلية، وصف 74% من المشاركين المنظومة بأنها فعالة، مقابل 15% حين لا يحدث ذلك.

والأهم أن هذه المهارة قابلة للبناء، وليست صفة ثابتة. فقد أظهرت تجربة عشوائية محكومة لتدريب المديرين على السلوكيات الإدارية (49 مديرًا و439 موظفًا في إحدى البلديات السويدية) أن الموظفين الذين تلقّى مديروهم التدريب لاحظوا تحسنًا واضحًا ومستمرًا في سلوكيات التغذية الراجعة على مدى 18 شهرًا. والنتيجة التي قاستها التجربة فعليًا هي سلوك المدير في التغذية الراجعة كما يقيّمه موظفوه، لا أداء الشركة.

إذن، قدرة المدير على التوجيه ليست فقط الحلقة الأضعف في المنظومة؛ بل هي أيضًا أكثر ما يمكن بناؤه مباشرة.

الممارسة الثالثة: اجعل المكافآت تعكس الأداء فعلًا. قال أقل من نصف المشاركين إن المكافآت في جهاتهم تختلف بوضوح حسب مستوى الأداء. وعندما يحدث هذا التمايز، ترتفع فعالية منظومة إدارة الأداء كما يراها الموظفون.

كما أن فصل نقاش المكافأة عن نقاش تقييم الأداء يساعد أيضًا؛ لأن سؤال «كيف كان أداؤك؟» يختلف عن سؤال «ما الرقم الذي ستحصل عليه؟».

وعندما تكون الجهة قوية في الممارسات الثلاث — أهداف مرتبطة بالاستراتيجية، وتوجيه إداري مستمر، ومكافآت تعكس الأداء — تزيد احتمالية وصفها لمنظومتها بأنها فعالة بنحو 12 ضعفًا مقارنة بالجهات التي لا تطبق أيًا منها.

أما التقنية فلم يرتبط بها سوى فارق هامشي. ووزن الارتباط الأكبر كان لعدالة العملية وسلوك المدير.

الرأي الأول: «أصلحوا الآلية». يرى هذا الرأي أن النظام نفسه معطّل: التقييمات مزعجة، النماذج طويلة، والأنظمة التقنية معقدة. لذلك، إذا أصلحنا الأداة، ستعمل إدارة الأداء.

في هذا الرأي جزء صحيح. فالإجراءات الثقيلة تربك الناس فعلًا.

لكنه ينهار عندما يتحول الإصلاح إلى تغيير شكلي فقط. ففي الاستطلاع، لم يكن أي تغيير تقني بسيط كافيًا وحده لتحريك النتائج، كما أن ثلثي الجهات كانت قد عدّلت شيئًا بالفعل دون اتفاق على ما يجب إصلاحه.

تبسيط النموذج لا يصنع عدالة إجرائية. إنه فقط يجعل النموذج غير العادل أسهل استخدامًا.

الرأي الثاني: «ضعوا أهدافًا أصعب فقط». يرى هذا الرأي أن الأداء يتحسن عندما تكون الأهداف محددة وصعبة، ثم نلزم الناس بها.

وهذا صحيح عندما تكون الأهداف واضحة، ومتصلة بالأولويات، ومناسبة في مستوى التحدي. لكنه يضعف عندما تكون الأهداف جامدة، أو ضيقة جدًا، أو مرتبطة بعواقب عالية.

الأهداف تعمل داخل نظام يثق به الناس، ويتم تحديثها عند تغير الظروف. أما إذا أصبحت بديلًا عن العدالة والتوجيه، فإنها قد تأتي بنتائج عكسية.

الخلاصة. الخلاف الحقيقي ليس بين «الإبقاء على التقييمات» أو «إلغائها».

الخلاف الحقيقي هو: هل نتعامل مع إدارة الأداء كنموذج يجب تحسينه، أم كمشكلة عدالة يجب حلها؟

النتائج الأفضل تظهر في الخيار الثاني.

لا تعِد تصميم النموذج فقط. ابنِ العدالة.

إدارة الأداء لا تفشل لأن مقياس التقييم خاطئ فحسب. إنها تفشل عندما لا يثق الموظفون بعدالة العملية.

وهذه العدالة لا تُصنع بنموذج أفضل فقط، بل بثلاثة سلوكيات إدارية ملموسة.

ما يمكن الاعتماد عليه:

• أهداف ترتبط بوضوح بالاستراتيجية، وتُراجع عند الحاجة.
• مديرون يوجّهون فعلًا، ويقدمون تغذية راجعة مستمرة، لا يكتفون بوضع تقييم في نهاية العام.
• مكافآت تعكس الأداء بشكل واضح ومفهوم.

عندما تجتمع هذه الممارسات، يتضاعف أثر المنظومة.

ما يجب تجنبه:

• التعامل مع ترقية النظام أو اختصار النموذج على أنها الحل.
• أهداف سنوية جامدة تُوضع مرة واحدة ولا تُراجع.
• أهداف ضيقة جدًا أو عالية المخاطر.
• «تمييز» في الأداء موجود على الورق، لكنه لا يظهر في مكافآت الموظفين.

النقطة الأهم. أكبر رافعة للتحسين هي الأقل جاذبية من حيث الشكل: قدرة المدير.

أقل من ثلث المديرين يوجهون موظفيهم جيدًا، ومع ذلك فإن التوجيه الإداري هو أقوى محرك لإحساس الموظفين بعدالة منظومة الأداء. والأدلة تشير إلى أن هذه القدرة يمكن بناؤها بالتدريب.

ابدأ من هنا.

1. اسأل سؤال العدالة مباشرة. في أقرب لقاء مع الموظفين أو استبيان جس نبض، اسأل: هل تعتقد أن عملية إدارة الأداء لدينا عادلة؟

هذه الإجابة قد تخبرك أكثر مما يخبرك توزيع التقييمات نفسه.

2. اربط ثلاثة أهداف بالاستراتيجية. اختر ثلاثة موظفين، وراجع أهدافهم الحالية. هل يمكن ربط كل هدف منها بوضوح بأولوية من أولويات العمل؟ ومتى تمت مراجعتها آخر مرة؟

إذا لم تستطع رسم هذا الرابط، فغالبًا هم أيضًا لا يستطيعون.

3. راجع توجيه المديرين، لا تقييماتهم فقط. اعرف كم من مديريك يعقدون حوارات تطوير منتظمة مع فرقهم. إذا كانت النسبة أقل من الثلث، فهذا هو عنق الزجاجة الحقيقي. والخبر الجيد أنه قابل للتدريب.

4. تحقق مما إذا كانت المكافآت تعكس الأداء فعلًا. قارن بين مكافآت أصحاب الأداء الأعلى وأصحاب الأداء الأضعف. إذا كان الفرق بينهما محدودًا جدًا، فسيتعلم أصحاب الأداء العالي أن الأداء لا ينعكس فعليًا على العائد.

5. افصل نقاش المكافأة عن مراجعة الأداء. فصل سؤال «كيف كان أداؤك؟» عن سؤال «ما المكافأة التي ستحصل عليها؟» تغيير صغير، لكنه يساعد على تحسين جودة الحوار ووضوحه.

هذا القسم استنتاج من بيبولنس، ونذكر ذلك صراحةً. لا شيء من الأدلة السابقة خليجي المصدر؛ فاستطلاع McKinsey، والمراجعة التحليلية للعدالة التنظيمية، وأبحاث وضع الأهداف، والتجربة السويدية، كلها دولية. وما يلي هو قراءتنا لكيفية انطباق هذه الأدلة هنا، لا نتيجة بحثية عن بيئات العمل الخليجية، ولم نختبرها على بيانات خليجية.

في كثير من الجهات الخليجية، قد يكون الحديث عن إدارة الأداء حساسًا لأنه يلامس التراتبية، والعلاقات، وتوقعات الاستقرار. لذلك، قد يكون من السهل الاكتفاء بنظام رسمي: نماذج، تقييمات، ولجان.

لكن السؤال الحقيقي ليس: هل لدينا نظام؟

بل: هل يراه الموظفون عادلًا؟ وهل يعرف المديرون كيف يترجمونه إلى حوار وتوجيه؟

ومع بيئات عمل سريعة النمو، وقوى عاملة متعددة الجنسيات، وضغط متزايد لإدارة الأداء بانضباط وشفافية، تصبح هاتان النقطتان أكثر أهمية: عدالة العملية، وقدرة المدير على التوجيه.

الجهات التي ستتقدم في هذا الملف ليست بالضرورة التي تملك النموذج الأكثر تعقيدًا، بل التي تبني مديرين قادرين على إدارة الأداء بإنصاف، ووضوح، واستمرارية.

حدود هذا التحليل: الأدلة الأساسية هنا دولية، وليست دراسة خليجية محددة. والقراءة الخليجية تستند إلى تفسير سياقي لهذه الأدلة، لا إلى افتراض مباشر بأنها تنطبق بالكامل دون تعديل.

والاستطلاع المحوري في هذا الموجز هو استطلاع McKinsey، معتمد على تقارير ذاتية وارتباطي لا سببي. ومن حيث استقلالية المصدر: تقدّم McKinsey خدمات استشارية في إدارة الأداء وشؤون الأفراد والمؤسسات، أي أن لها مصلحة تجارية في نتيجة مفادها أن هذه المنظومات يمكن أن تعمل. نسجّل ذلك عاملًا في تقييم المصدر، لا سببًا لإسقاط نتائجه.

المصدر الرئيسي — مُلخَّص بإذن كتابي من McKinsey (تلخيص بصياغتنا؛ دون اقتباس نص أو إعادة إنتاج أي رسوم، مع ذكر McKinsey كمصدر ورابط مباشر، وفق الإذن الممنوح في 2026-07-10):

• Harnessing the power of performance management — McKinsey Global Survey — المقال الأصلي. الخلاصة: الفعالية كما أفاد بها المشاركون هي الأكثر ارتباطًا بعدالة العملية كما يراها الموظفون، وتبرز ثلاث ممارسات مرتبطة بها: ربط الأهداف بالأولويات، وتوجيه المديرين، وتمييز المكافآت بحسب الأداء. الاستطلاع معتمد على تقارير ذاتية وارتباطي لا سببي. ملاحظة عن استقلالية المصدر: تقدّم McKinsey خدمات استشارية في شؤون الأفراد والمؤسسات وإدارة الأداء، وهي مصلحة تجارية نسجّلها ضمن تقييم المصدر.

مصادر مفتوحة الترخيص (Creative Commons):

• Recognizing employees' contribution to effectiveness and values: A randomized waitlist-controlled trial of operant-based leadership training — Grill, 2025, PLoS ONE — المقال الأصلي · الترخيص: CC BY 4.0. الخلاصة: تجربة عشوائية محكومة بقائمة انتظار في إحدى البلديات السويدية (49 مديرًا، 439 موظفًا): حسّن التدريب تقييم الموظفين لسلوكيات التغذية الراجعة لدى مديريهم بشكل واضح ومستمر على مدى 18 شهرًا. والنتيجة المقاسة هي سلوك المدير في التغذية الراجعة، لا أداء المؤسسة — فهي تدعم أن قدرة التوجيه قابلة للبناء بالتدريب، ولا تتجاوز ذلك.

• How Focusing on Superordinate Goals Motivates Broad, Long-Term Goal Pursuit: A Theoretical Perspective — Höchli, Brügger & Messner, 2018, Frontiers in Psychology — المقال الأصلي · الترخيص: CC BY. الخلاصة: الأهداف الواضحة والمحددة والمناسبة في مستوى التحدي ترفع الأداء أكثر من الأهداف الغامضة، لكن الأهداف الضيقة جدًا قد تنتج تركيزًا مفرطًا في الانتباه.

• Goal Missed, Self Hit: Goal-Setting, Goal-Failure, and Their Affective, Motivational, and Behavioral Consequences — Höpfner & Keith, 2021, Frontiers in Psychology — المقال الأصلي · الترخيص: CC BY. الخلاصة: الأهداف العالية والمحددة من أكثر الأدوات رسوخًا في رفع الأداء والدافعية، لكن الفشل في تحقيق الهدف يترك أثرًا سلبيًا — تحذير من الأهداف الجامدة وعالية المخاطر.

مصادر للاستشهاد فقط:

• The Role of Justice in Organizations: A Meta-Analysis — Cohen-Charash & Spector, 2001, Organizational Behavior and Human Decision Processes — الناشر. الخلاصة: عبر 190 عينة بحثية (64,757 مشاركًا)، كانت عدالة الإجراءات من أكثر أبعاد العدالة ارتباطًا بالأداء الوظيفي والسلوكيات السلبية في العمل.

• Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation — Locke & Latham, 2002, American Psychologist — ERIC. الخلاصة: الأساس النظري وراء تفوّق الأهداف المحددة والصعبة على الأهداف العامة في رفع الأداء.

موجز آخر من بيبولنس يطبّق العدسة نفسها — «هل هذه الممارسة تعمل فعلًا؟» — على الأداء:

• هل ينبغي إلغاء تقييمات الأداء؟ — نقاش إلغاء التقييمات، بميزان الأدلة.