بعد الدورة التدريبية، هل يتغيّر شيء في طريقة عمل الموظف؟ وما الذي يساعده على تطبيق ما تعلّمه؟

بعد الدورة التدريبية، هل يتغيّر شيء في طريقة عمل الموظف؟ وما الذي يساعده على تطبيق ما تعلّمه؟

غالباً ما نقيس نجاح التدريب بالحضور ورضا المشاركين عن الدورة. لكن السؤال الأهم يأتي بعد العودة إلى العمل: هل يطبّق الموظف ما تعلّمه؟

هذا ما تقصده الدراسات بـ«نقل أثر التدريب»: استخدام ما تم تعلّمه في العمل اليومي. فإكمال الدورة لا يعني بالضرورة تطبيق محتواها.

يتناول هذا الموجز ما يحدث بعد انتهاء التدريب. أما موجز تطوير المديرين، فيناقش جدوى الاستثمار في تدريبهم من الأساس، ويتناول موجز برامج الخريجين تدريب الموظفين في بداية مسيرتهم المهنية.

في السلامة المهنية، الأدلة على أثر التدريب وحده محدودة

جمعت مراجعة منهجية صادرة عن تعاون كامبل 100 دراسة عن تدخلات السلامة المهنية، منها 16 تجربة عشوائية، و30 دراسة قارنت النتائج قبل التدخل وبعده مع وجود مجموعة للمقارنة، و54 دراسة اعتمدت على قياسات متكررة. وقاست معظم هذه الدراسات النتائج من خلال معدلات الإصابات، لا من خلال آراء المشاركين وحدها. وصُنّف نحو ثلثها ضمن الدراسات عالية الجودة.

وجدت المراجعة أن الأساليب التي تستهدف سلوك الفرد، مثل التوجيه العام وتقديم التغذية الراجعة والتدريب على السلامة، كانت أقل فاعلية من تغيير ظروف العمل والجمع بين إجراءات على مستويات مختلفة داخل الجهة. ولا يعني ذلك أن التدريب على السلامة غير مهم، بل إنه لا يكون فعّالاً في غياب إجراءات أخرى تصاحبه.

لكن يجب الانتباه إلى قيدين: المراجعة تخص السلامة المهنية، لا التدريب الوظيفي عموماً. كما أن التدريب وحده تناولته دراستان فقط، صُنّفت كلتاهما ضمن الدراسات عالية الجودة.

وأشارت الأدلة المحدودة إلى عدم ظهور أثر بعد التدريب بفترة قصيرة. أما في المتابعة على المدى المتوسط، فظهر أثر متوسط الحجم في إحدى الدراستين، عند متابعة عمال صيانة الهواتف في السويد بعد عامين من التدريب.

لذلك، تساعد هذه المراجعة على فهم حدود التدريب على السلامة حين يُقدَّم وحده، لكنها لا تحدد مقدار فائدة التدريب عموماً، ولا تسمح بالحكم على جميع الدورات والبرامج التدريبية. (في المكتبة)

دعم الزملاء والمديرين ارتبط بتطبيق ما تعلّمه الموظفون ومشاركته

شملت دراسة 541 موظفاً ناطقاً بالألمانية، تلقّوا تدريباً خلال العامين السابقين. ووجدت أن دعم المديرين والزملاء ارتبط بتطبيق الموظفين ما تعلّموه ومشاركته مع زملائهم. وأظهر التحليل أن الدافعية والعزم على التنفيذ كانا عاملين وسيطين في هذه العلاقات.

وارتبط التطبيق والمشاركة بنتائج مقياس من سؤالين يجمع بين تقييم الموظف لأدائه ورضاه الوظيفي. أي أن الدراسة اعتمدت على تقييم الموظفين لأنفسهم، ولم تقس إنتاجهم الفعلي بصورة مستقلة.

وفي دراسة ثانية، أُجريت مقابلات مع 51 مشاركاً. ووجد الباحثون أن معظم علاقات العمل الجديدة التي نشأت بعد التدريب كانت داخل الجهة نفسها، وأن مدى تطبيق ما تعلّمه الموظف ارتبط بمقدار التغيّر في شبكة علاقاته المهنية. (في المكتبة)

ظروف العمل بعد العودة من الدورة ارتبطت بمدى التطبيق

في ثماني شركات متوسطة وكبيرة في المجر، استُطلعت آراء 311 موظفاً بعد مرور فترة تراوحت بين 13 و120 يوماً على حضور دورات في المهارات الشخصية والإدارية، مثل إدارة الضغوط أو الوقت أو تطوير القيادة.

ارتبط توافر موارد أكبر في العمل باندماج أكبر فيه، ودافع أقوى إلى تطبيق التدريب، وفرص أكثر لاستخدامه. ومن خلال هذه العوامل، ظهرت علاقة بتطبيق ما تعلّمه الموظفون.

أما ارتفاع متطلبات العمل، فارتبط بانخفاض الاندماج فيه، وارتبط انخفاض الاندماج بدوره بفرص أقل للتطبيق. ولم تظهر علاقة مباشرة بين الموارد أو متطلبات العمل من جهة، وتطبيق التدريب من جهة أخرى.

فسّر النموذج الإحصائي 68.6% من التفاوت بين المشاركين في مدى تطبيقهم ما تعلّموه. وهذه النسبة تصف مقدار التفاوت الذي يفسّره النموذج، وليست نسبة تحسّن في الأداء بسبب التدريب. (في المكتبة)

في العينة الأمريكية، اختلفت العوامل المرتبطة بالدافع إلى التطبيق عن تلك المرتبطة بالدافع إلى المشاركة

درس الفريق البحثي نفسه العوامل المرتبطة بالدافع إلى تطبيق التدريب ومشاركة ما تم تعلّمه. بدأ بعينة من 537 موظفاً ناطقاً بالألمانية، ثم درس 507 موظفين في الولايات المتحدة، جرى استطلاعهم مرتين.

في العينة الأمريكية، ارتبط دعم الزملاء، والتغذية الراجعة التي يتلقاها الموظف، وقدرته الفعلية على التطبيق، بدافع أقوى إلى استخدام ما تعلّمه. ولم تظهر علاقة دالة إحصائياً بين هذا الدافع وكل من دعم المدير وفرصة التطبيق.

أما الدافع إلى مشاركة ما تم تعلّمه، فارتبط بدعم المدير والزملاء والتغذية الراجعة التي يتلقاها الموظف.

وعلى مستوى الفرد، برز الاهتمام بالتطور، والتفكير في محتوى التدريب، ووضوح الأهداف ضمن العوامل المرتبطة بالدافعية.

المهم أن هذه الدراسة قاست الدافع إلى التطبيق والمشاركة، لا التطبيق والمشاركة الفعليين. كما أشار مؤلفوها إلى أن المديرين كانوا يشكّلون نسبة كبيرة من العينة. (في المكتبة)

تدريب المديرين على الصحة النفسية ارتبط بنتائج أفضل على مستوى الجهة، دون إثبات أنه السبب

استطلع بحث في إنجلترا آراء أصحاب العمل على مدى أربع سنوات. وتراوح عدد الجهات المشاركة سنوياً بين 1,551 و1,904، وبلغ مجموع الاستجابات خلال السنوات الأربع 7,139 استجابة.

أفادت الجهات التي قدّمت لمديريها المباشرين تدريباً في الصحة النفسية بنتائج أفضل في التوظيف، والاحتفاظ بالموظفين، وخدمة العملاء، وأداء الأعمال. كما أفادت بانخفاض الغياب المرضي الطويل المرتبط بمشكلات الصحة النفسية. لكن لم تظهر علاقة دالة إحصائياً بثلاثة مقاييس أخرى للغياب المرضي.

وأوضح الباحثون أنهم لم يختبروا ما إذا كان التدريب هو سبب هذه النتائج. وتراوحت معدلات الاستجابة بين 15% و17%، وهو ما قد يحدّ من إمكان تعميم النتائج.

هذه دراسة تقارن بين الجهات؛ ولا تقيس ما إذا كان أي مدير قد غيّر ممارساته بعد التدريب. (في المكتبة)

دور المدير ليس محسوماً، والدراسات لا تقيس الشيء نفسه

في الدراسة التي شملت موظفين ناطقين بالألمانية، ارتبط دعم المدير بتطبيق التدريب، بحسب إفادات الموظفين. أما في الدراسة الأمريكية، فلم يرتبط بدافعهم إلى التطبيق، بينما ارتبط هذا الدافع بدعم الزملاء والتغذية الراجعة والقدرة الفعلية على التطبيق.

لكن الأولى سألت الموظفين عمّا طبّقوه، والثانية قاست دافعهم إلى التطبيق. لذلك، لا تمثّل النتيجتان تعارضاً مباشراً.

كذلك، فإن عدم ظهور علاقة دالة إحصائياً لا يثبت أن المديرين لا يؤثرون، خصوصاً في عينة يشكّل المديرون نسبة كبيرة منها.

والاستنتاج العملي ليس الاستغناء عن دور المدير، بل عدم الاعتماد عليه وحده لمساعدة الموظف على تطبيق ما تعلّمه.

اختلفت علاقة فرصة التطبيق بالنتائج بين الدراستين

في الشركات المجرية، كانت فرصة التطبيق أحد العوامل التي ربطت بين موارد العمل واستخدام ما تم تعلّمه. أما في العينة الأمريكية، فلم تظهر علاقة دالة بين فرصة التطبيق والدافع إليه.

وهنا أيضاً اختلف ما جرى قياسه: تطبيق فعلي بإفادة الموظف في الدراسة الأولى، ودافع إلى التطبيق في الثانية. لذلك، لا يصح التعامل مع النتيجتين باعتبارهما متناقضتين.

معظم الأدلة تعتمد على ما يقوله المشاركون عن أنفسهم

اعتمدت الأبحاث الأربعة المتعلقة بالتدريب في العمل على إفادات المشاركين، وجمعت معظم القياسات في نقطة زمنية واحدة. فلم تُراقب ممارسات الموظفين مباشرة، ولم يُقَس إنتاجهم بصورة مستقلة. وكان تقييم الأداء ذاتياً، بينما اعتمدت الدراسة الخاصة بالمنشآت على إفادات أصحاب العمل.

تكشف هذه النتائج علاقات بين عوامل مختلفة، لكنها لا تثبت أن التدريب سبّب التغيّر.

أما مراجعة السلامة المهنية، فاعتمدت إلى حد كبير على سجلات الإصابات، وما تُظهره أن التدريب وحده نادراً ما يُحدث أثراً في هذه النتائج. غير أنها تتناول سياقاً مختلفاً عن الدورات الإدارية، فلا تصلح أساساً لحكم عام على كل أنواع التدريب.

سياقات البحث محددة

تتناول المصادر موظفين ناطقين بالألمانية وأمريكيين، ودورات في ثماني شركات مجرية، وتدريب المديرين على الصحة النفسية في إنجلترا، وتدخلات في السلامة المهنية.

يمكن الاستفادة منها في تحديد ما يستحق المتابعة بعد التدريب، لكن لا يمكن افتراض أن حجم النتائج سيكون نفسه في جهات أو سياقات أخرى.

لا ينتهي تقييم التدريب بانتهاء الدورة. المهم ما يطبّقه الموظف بعد عودته إلى العمل.

في هذه الدراسات، ارتبط التطبيق بعوامل في بيئة العمل، منها دعم الزملاء، والتغذية الراجعة التي يتلقاها الموظف، والموارد المتاحة، وفرص استخدام ما تعلّمه. وفي الدراسة المجرية، ظهرت علاقة غير مباشرة بين ارتفاع متطلبات العمل وانخفاض التطبيق.

لذلك، لا تكتفِ بالسؤال: «هل كانت الدورة جيدة؟». اسأل أيضاً: «هل أُتيحت للموظف فرصة لاستخدام ما تعلّمه؟ وهل وجد من يساعده على ذلك؟».

لكن هذه الخلاصة لها ثلاثة حدود:

• الارتباط لا يثبت السببية. معظم الأدلة مبنية على إفادات ذاتية، ولا تضمن أن تغيير أحد هذه العوامل سيحقق تحسناً محدداً.
• دور المدير لا يمكن اختزاله في حكم واحد. ارتبط دعم الزملاء بالتطبيق في دراسة، وبالدافع إلى التطبيق في أخرى. أما دعم المدير، فارتبط بالتطبيق في الأولى، ولم يرتبط بالدافع إليه في الثانية. واختلاف ما قِيس في الدراستين يمنع المقارنة المباشرة.
• هذه الدراسات لا تحدد مقدار التحسّن في الأداء الذي يمكن توقعه من التدريب. لم تقس الأبحاث الأربعة إنتاج الموظفين بصورة مستقلة، وفي المكان الوحيد الذي قيست فيه النتائج بصورة موضوعية، أي إصابات العمل، كان التدريب وحده نادراً ما يُحدث فيها أثراً.

لا توجد دراسة خليجية ضمن مصادر هذا الموجز. جاءت الأبحاث المتعلقة بالتدريب في العمل من دول ناطقة بالألمانية، والولايات المتحدة، والمجر، وإنجلترا، ولم تشمل مراجعة السلامة المهنية دولة خليجية. نستفيد من هذه الأدلة في توجيه المتابعة، لا في تقديم أرقام على أنها تصف واقعنا المحلي.

1. اتفق مع الموظف قبل الدورة على ما سيطبّقه بعدها. حددا الغرض من التدريب، وما الذي يمكن للموظف استخدامه في عمله. فقد ارتبط وضوح الأهداف في الدراسة الأمريكية بالدافع إلى التطبيق والمشاركة، وإن لم تقس الدراسة ما إذا كان المشاركون نفّذوا ذلك فعلاً.
2. خصّص داخل الدورة وقتاً للممارسة والتفكير في التطبيق. لا تجعل الدورة عرضاً للمعلومات فقط. أتح للمشارك أن يجرّب، وأن يفكّر في كيفية استخدام ما تعلّمه في عمله. فقد برز التفكير في محتوى التدريب ضمن العوامل المرتبطة بالدافعية، كما وجد الفريق البحثي علاقات تتصل بطريقة تصميم التدريب ومدى قابلية محتواه للتطبيق.
3. خصّص وقتاً للتطبيق بعد العودة إلى العمل. في الدراسة الأمريكية، ارتبطت القدرة الفعلية على التطبيق بالدافع إليه. وفي الشركات المجرية، أظهر النموذج علاقة غير مباشرة بين ارتفاع متطلبات العمل وانخفاض التطبيق. فقد ارتبطت المتطلبات بانخفاض الاندماج في العمل، وارتبط انخفاض الاندماج بفرص أقل للتطبيق، وارتبطت هذه الفرص باستخدام ما تم تعلّمه. ولم تظهر علاقة مباشرة بين متطلبات العمل وفرص التطبيق وحدهما. لذلك، فإن تخصيص الوقت توصية عملية تستحق التجربة والمتابعة، لا ضماناً بأن التطبيق سيحدث تلقائياً.
4. أشرك الزملاء في مساعدة الموظف على التطبيق. لا تكتفِ بموافقة المدير على حضور الدورة. فقد ارتبط دعم الزملاء بالتطبيق في الدراسة الناطقة بالألمانية، وبالدافع إليه في الدراسة الأمريكية. أما دعم المدير، فارتبط بالتطبيق في الأولى، ولم يرتبط بالدافع إليه في الثانية. وهذا لا يعني أن المدير غير مهم؛ بل يدعو إلى توسيع الدعم ليشمل من يعمل معهم الموظف يومياً.
5. تابع الموظف بعد الدورة، وقدّم تغذية راجعة تساعده على التحسين. ناقش معه في الأسابيع التالية كيف يستخدم ما تعلّمه، وما الصعوبات التي واجهها عند التطبيق. فقد ارتبطت التغذية الراجعة التي يتلقاها الموظف بالدافع إلى تطبيق ما تعلّمه ومشاركته. والمتابعة هنا فرصة لمساعدته، لا مجرد سؤال عمّا إذا كان قد أكمل الدورة.
6. أتح للموظف مشاركة ما تعلّمه مع زملائه. في الدراسة الناطقة بالألمانية، ارتبطت المشاركة، إلى جانب التطبيق، بالمقياس الذي استخدمه الموظفون لتقييم أدائهم ورضاهم الوظيفي. أما الدراسة الأمريكية، فتناولت العوامل المرتبطة بالدافع إلى المشاركة، لا النتائج التي تتحقق بسببها. لذلك، شجّع المشاركة وتابع فائدتها، دون افتراض أثر لم يُقَس.
7. قيّم ما تغيّر في العمل، لا الحضور وحده. اسأل الموظف ومن يعملون معه: ما الذي أصبح يفعله بصورة مختلفة بعد الدورة؟ لا تفترض أن الحضور أو الرضا عن التدريب دليل على تحسّن الأداء. تابع ما طُبّق فعلاً، وما تغيّر في العمل، وتحقّق من النتائج متى أمكن.

تنفيذ التدريب لا يكفي لمعرفة مدى استفادة المتدرّب

في السعودية، توجد متطلبات لتدريب الخريجين والباحثين عن عمل السعوديين سنوياً لدى المنشآت الأكبر، ويعرض موجزنا عن برامج الخريجين تفاصيلها.

لكن تنفيذ التدريب، على أهميته، لا يجيب وحده عن سؤال آخر: ماذا استخدم المتدرّب مما تعلّمه؟

لذلك، نقترح أن تسجّل الجهة ما إذا كان المتدرّبون قد طبّقوا ما تعلّموه، إلى جانب الأعداد التي ترفعها في تقاريرها. هذه توصية عملية مستندة إلى قراءة الأدلة، وليست نتيجة أثبتتها دراسة محلية.

دعم الزملاء قد يكون خياراً عملياً حين تكون مسافة السلطة بين المدير والموظف كبيرة

يناقش موجزنا عن تطوير المديرين أن البرامج التدريبية المنقولة من سياقات أخرى قد لا تناسب بيئات العمل التي تضع فيها الفوارق الوظيفية مسافة كبيرة بين المدير والموظف.

وفي الدراسات المعروضة هنا، ارتبط دعم الزملاء بالنتائج في العينتين اللتين اختبرتاه، وإن اختلف ما قِيس فيهما. لذلك، قد يكون تنظيم الدعم بين الزملاء خياراً عملياً لا يعتمد على المدير وحده.

لكن هذا استنتاج نقترحه للسياق الخليجي، وليس نتيجة اختُبرت فيه.

ولا تتضمن مصادر هذا الموجز دراسة خليجية عن تطبيق ما تم تعلّمه في العمل؛ لذلك لا نملك منها دليلاً مباشراً على ما يحدث في بيئات العمل الخليجية.

المصادر الخمسة الآتية متاحة بنظام الوصول المفتوح، وقد جرى التحقق من ترخيص كل مقال على حدة.

1. Safety interventions for the prevention of accidents at work: A systematic review، Campbell Systematic Reviews — في المكتبة
2. How to maximize the impact of workplace training: a mixed-method analysis of social support, training transfer and knowledge sharing، European Journal of Work and Organizational Psychology — في المكتبة
3. The positive gain spiral of job resources, work engagement, opportunity and motivation on training transfer، International Journal of Training and Development — في المكتبة
4. When formal training leads to informal learning among colleagues: antecedents of training transfer and knowledge sharing، Frontiers in Organizational Psychology — في المكتبة
5. The relationship between line manager training in mental health and organisational outcomes، PLOS ONE — في المكتبة