هل نسمح للموظف بتجاوز مديره المباشر؟

هل نسمح للموظف بتجاوز مديره المباشر؟

يطلب موظف لقاءً خاصًا. وغالبًا ما يكون قد أمضى أسابيع يفكر قبل أن يتحدث. يشرح خلافًا مع مديره المباشر، وعندما يصل إلى هذه المرحلة، نادرًا ما تكون المسألة بسيطة.

هنا تبدأ المعضلة الحقيقية. فمهما كان القرار الذي ستتخذه الجهة، سيظل المدير نفسه مسؤولًا عن توزيع عمل الموظف، وتقييم أدائه، والتأثير في فرص تقدمه داخل الجهة. وقد تُقبل شكوى الموظف، ومع ذلك يجد نفسه لاحقًا في وضع مهني أسوأ.

لذلك، فإن تردد الموظف قبل الاعتراض على مديره ليس ضعفًا أو خوفًا مبالغًا فيه؛ فقد يكون قراءة واقعية لموازين السلطة داخل الجهة.

لكن هذا الموجز لا يقرر للموظف ما إذا كان ينبغي له تقديم شكوى ضد مديره. فهذا قرار شخصي قد تترتب عليه نتائج مهنية حقيقية، ولا تستطيع الأبحاث اتخاذه نيابة عنه.

السؤال الذي ينبغي للجهة أن تجيب عنه هو:

عندما يكون الخلاف مع المدير المباشر، هل يوجد مسار مستقل لا يمر عبره؟ وهل يملك المسؤول عن هذا المسار صلاحية حقيقية لتغيير النتيجة؟

فلا تُقاس قيمة مسار الشكاوى بعدد البلاغات التي يستقبلها، بل بما يستطيع فعله بعد استقبالها.

قد يدفع اعتراض الموظف بعض المديرين إلى معاملته بعدائية

من الطبيعي أن نتوقع أن يتعامل المدير مع ملاحظة الموظف باعتبارها فرصة لفهم المشكلة وتصحيحها. لكن بعض المديرين قد ينظرون إلى اعتراض الموظف على أنه تشكيك في كفاءتهم أو تحدٍّ لسلطتهم.

في دراسة ميدانية أُجريت على مرحلتين، وشملت 93 مشرفًا و533 موظفًا يعملون تحت إشرافهم في شركة صينية كبيرة، وجد الباحثون أن اعتراض الموظف أو تنبيهه إلى مشكلة قد يجعل بعض المشرفين يشعرون بأن مكانتهم القيادية أصبحت مهددة. وارتبط هذا الشعور، في بعض الحالات، بمعاملة الموظف بصورة أكثر عدائية.

ولم يظهر هذا النمط بالدرجة نفسها لدى جميع المشرفين. فقد كان أوضح لدى المشرفين الأكثر تمسكًا بالتراتبية التقليدية وبضرورة الامتثال للسلطة، بينما لم تكن العلاقة واضحة إحصائيًا لدى المشرفين الأقل تمسكًا بهذه النظرة.

لا يعني ذلك أن كل مدير سيعاقب الموظف الذي يعترض عليه، ولا أن تشجيع الموظفين على التحدث أمر خاطئ. لكنه يوضح أن الاعتراض قد ينطوي على مخاطر مهنية حقيقية، وأن مستوى هذه المخاطر يتأثر بالطريقة التي يفهم بها المدير سلطته ومكانته.

حدود الدليل: تستند هذه النتيجة إلى دراسة واحدة أُجريت في شركة صينية، ولم تُختبر في بيئة خليجية. لذلك نتعامل معها باعتبارها إشارة مهمة تستحق الانتباه، لا حكمًا عامًا ينطبق على جميع المديرين والجهات.

أضرار الممارسات الإدارية المسيئة موثقة على نطاق واسع

إذا كان الاعتراض قد يعرّض الموظف للمخاطر، فقد يبدو الصمت أكثر أمانًا. لكن ترك الممارسات الإدارية المسيئة دون معالجة قد يسبب أضرارًا حقيقية للموظف والجهة.

راجعت دراسة منهجية 171 بحثًا تجريبيًا شملت 239 عينة، ونُشرت بين عام 2010 ويوليو 2020. وربطت هذه الأبحاث بين الممارسات الإدارية المسيئة وبين نتائج تشمل:

• ارتفاع نية الموظفين لترك العمل.
• الإرهاق النفسي والانفعالي.
• ازدياد السلوك العدواني.
• تراجع الأداء.
• تكوّن مواقف سلبية تجاه الجهة.
• ظهور سلوكيات يومية تضر بالعمل والإنتاجية.

ولا تظهر هذه التكلفة دائمًا في ملف الشكوى نفسه. فقد تظهر لاحقًا في الاستقالات، أو تراجع الأداء، أو تفاقم الخلافات داخل الفريق.

لذلك، فإن تجاهل المشكلة ليس موقفًا محايدًا؛ بل قرار قد تكون له تبعاته أيضًا.

نعرف الكثير عن الضرر، لكننا لا نعرف بما يكفي عن العلاج

توضح الأبحاث حجم الضرر المرتبط بالممارسات الإدارية المسيئة، لكنها لا تخبرنا بما يكفي عما ينبغي للجهة فعله بعد تلقي الشكوى.

فالمراجعة المنهجية السابقة وثّقت النتائج السلبية وحللت أساليب البحث، لكنها لم تختبر فاعلية مسارات التصعيد، أو إجراءات التظلم، أو قنوات الإبلاغ، أو استجابة إدارات الموارد البشرية.

بعبارة مباشرة: نعرف عن الضرر أكثر بكثير مما نعرفه عن فاعلية الحلول التنظيمية.

ولهذا لا ينبغي للجهة أن تصف نظام الشكاوى لديها بأنه قائم على الأدلة لمجرد وجود سياسة مكتوبة أو قناة للإبلاغ. وجود الإجراء لا يثبت فاعليته.

القناة وحدها لا تغيّر البيئة المحيطة بها

تشير مراجعة للأبحاث المتعلقة بصمت الموظفين وتعبيرهم عن آرائهم في قطاع الرعاية الصحية، نقلًا عن أبحاث أخرى استعرضتها، إلى أن التدخلات التي تشجع العاملين على التحدث حققت نتائج مخيبة للآمال عندما كانت الثقافة المهنية والتنظيمية المحيطة بها غير داعمة.

ويوضح ذلك الفرق بين إنشاء القناة وجعلها قابلة للاستخدام فعليًا.

قد تعلن الجهة سياسة للباب المفتوح، وتخصص بريدًا للشكاوى، وتدرب الموظفين على الإبلاغ. لكن هذه الإجراءات لن تغير الكثير إذا كان الموظفون يعتقدون أن من يتحدث قد يتعرض لاحقًا للتهميش، أو يخسر فرصه المهنية، أو يبقى تحت سلطة الشخص نفسه الذي اشتكى منه.

المشكلة، إذن، ليست دائمًا في غياب القناة، بل في البيئة التي تعمل داخلها، وفي مقدار الصلاحية التي تقف خلفها.

حدود الدليل: تركز هذه النتيجة على قطاع الرعاية الصحية، وهي خلاصة قدمتها المراجعة استنادًا إلى أبحاث أخرى، لا نتيجة أنتجتها بياناتها. لذلك لا يمكن تعميمها مباشرة على جميع القطاعات، لكنها تظل تنبيهًا مهمًا إلى أن وجود الآلية لا يضمن فاعليتها.

حتى قياس شعور الموظفين بالأمان ليس أمرًا بسيطًا

قد تعتمد الجهة على سؤال عام في استبيان الموظفين، مثل: «أشعر بأنني قادر على التعبير عن رأيي»، ثم تستنتج أن الموظفين يشعرون بالأمان.

لكن مراجعة شملت 76 دراسة و122,009 مشاركين رصدت 45 أداة مختلفة لقياس صمت الموظفين وتعبيرهم عن آرائهم، من دون وجود أساس نظري موحد يجمعها.

كما أوضحت المراجعة أن الموظف قد يتحدث في بعض الموضوعات ويصمت في موضوعات أخرى. فقد يشارك بفاعلية في الاجتماعات ويقدم اقتراحات لتحسين العمل، لكنه يلتزم الصمت عندما تتعلق المشكلة بمديره أو بتقييم أدائه أو بمستقبله المهني.

لذلك، لا تعني النتيجة المرتفعة في سؤال عام أن الموظفين سيشعرون بالأمان عندما يصبح الكلام مكلفًا.

حدود الدليل: تركز هذه المراجعة أيضًا على قطاع الرعاية الصحية، وتفيدنا أساسًا في فهم مشكلات القياس، لا في تقدير مدى انتشار صمت الموظفين في جميع الجهات.

تضعنا الأدلة أمام معضلة حقيقية:

• قد يعرّض الاعتراض الموظف لمخاطر مهنية أو لمعاملة أكثر عدائية.
• قد يسمح الصمت باستمرار ممارسات إدارية مسيئة تضر بالموظف والفريق والجهة.
• وجود قناة للشكوى لا يثبت أنها قادرة على حماية الموظف أو تغيير النتيجة.
• الاستبيانات العامة لا تكشف بالضرورة ما إذا كان الموظفون سيتحدثون عندما تكون المخاطرة مرتفعة.

ولهذا لا يمكن اختزال القرار في عبارة مثل: «أنشئوا قناة للتصعيد».

السؤال الأهم هو: ماذا تستطيع هذه القناة أن تفعل بعد استقبال الشكوى؟

نطاق الأدلة إجمالًا: تأتي هذه النتائج من شركة صينية، ودراسات في قطاع الرعاية الصحية، ومراجعات يغلب عليها البحث الغربي. ولم نعثر على أدلة خليجية مباشرة تختبر فاعلية مسارات التصعيد أو نتائج اعتراض الموظف على مديره. لذلك لا يقدم هذا الموجز ادعاءً خاصًا بالسعودية أو الخليج.

قد يكون مسار التصعيد الضعيف أسوأ من عدم وجوده

عندما تدعو الجهة الموظف إلى تقديم شكوى من دون أن تكون قادرة على حمايته أو التأثير في النتيجة، فإنها تطلب منه تحمل المخاطر، بينما تكتفي هي بإثبات أنها استمعت إليه.

يفصح الموظف عما لديه، ثم يعود القرار إلى المدير نفسه، أو إلى طرف لا يملك محاسبته أو تغيير قراره. في هذه الحالة، قد تتحول القناة إلى وسيلة تكشف الموظف دون أن تمنحه حماية حقيقية.

ليس كل خلاف مع المدير إساءة

كثير من الخلافات التي تصل إلى إدارة الموارد البشرية لا يتعلق بإساءة استخدام السلطة. فقد يكون الخلاف بشأن محادثة صعبة، أو ملاحظة تتعلق بالأداء، أو قرار إداري لا يوافق عليه الموظف.

إذا تحول كل خلاف إلى تصعيد مباشر، فقد يفقد المديرون قدرتهم على إدارة فرقهم، وقد يتعلم الموظفون تجاوز الحوار المباشر والانتقال فورًا إلى مستوى أعلى.

لذلك يجب ألا يصبح التصعيد بديلًا عن الإدارة الجيدة أو عن معالجة الخلافات العادية في مكانها الصحيح.

قد تُستخدم الشكوى لإيقاف مساءلة مشروعة

قد يبدأ مدير في معالجة ضعف حقيقي في أداء أحد الموظفين، ثم يعيد الموظف وصف المساءلة باعتبارها استهدافًا أو إساءة.

هذا لا يعني افتراض سوء نية الموظف، لكنه يعني أن النظام يجب أن يستطيع التمييز بين:

• مدير يسيء استخدام سلطته.
• مدير يؤدي مسؤولية صعبة بطريقة مهنية.
• خلاف لم تتضح فيه الصورة كاملة.
• شكوى تتضمن قدرًا من الصحة لدى كل طرف.

لا يصح افتراض صحة كل شكوى تلقائيًا، كما لا يصح افتراض أن المدير محق تلقائيًا.

لا تثبت الأدلة أن مسارًا معينًا هو الحل

توضح الدراسات أن اعتراض الموظف قد يعرّضه للمخاطر، وأن الممارسات الإدارية المسيئة قد تسبب أضرارًا. لكنها لا تثبت أن مسارًا محددًا للتصعيد سيحقق نتائج أفضل.

فلا توجد في الأدلة التي راجعناها مقارنة مباشرة تثبت أن التواصل مع مدير أعلى، أو إنشاء وظيفة أمين مظالم، أو تطبيق إجراء رسمي للتظلم، يؤدي بالضرورة إلى حماية الموظف أو تحسين النتيجة.

لذلك، فإن التوصية بإنشاء مسار جديد من دون تحديد صلاحياته وضماناته تتجاوز ما تسمح به الأدلة.

لا تبدأ بإنشاء قناة جديدة؛ حدّد أولًا من يملك القرار

لا يمكن الجزم بأن مسارات التصعيد تحسّن النتائج؛ فالأبحاث المتاحة لم تختبر فاعليتها بصورة كافية.

لكن الأدلة تدعم ثلاث نتائج مهمة:

1. الاعتراض على المدير قد يعرّض الموظف لمخاطر مهنية أو لمعاملة أكثر عدائية.
2. تختلف هذه المخاطر باختلاف الطريقة التي يفهم بها المدير السلطة والاعتراض.
3. بقاء الممارسات الإدارية المسيئة دون معالجة يضر بالموظف والفريق والجهة.

ولهذا، فإن أضعف خيار هو أن تقول الجهة إن بابها مفتوح، ثم يكتشف الموظف، بعد تقديم شكواه، أن المسار لا يمنح أي طرف صلاحية تغيير النتيجة.

السؤال الأول ليس: أين يذهب الموظف؟

السؤال الأول هو: من يملك صلاحية تغيير ما سيحدث بعد أن يتحدث الموظف؟

إذا كان القرار سيعود إلى المدير المشكو منه، أو إلى شخص يعتمد عليه، أو إلى طرف في المستوى الإداري نفسه لا يملك محاسبته أو تغيير قراره، فليس لدى الجهة مسار تصعيد حقيقي.

لديها قناة تستمع، لكنها لا تملك القدرة على تغيير النتيجة.

قد تحتاج الجهة إلى قناة للشكاوى، لكن عليها أن تكون صريحة بشأن حدودها. وإذا كانت قدرتها على الحد من الضرر أو الانتقام محدودة، فعليها توضيح ذلك للموظف قبل أن يكشف تفاصيل شكواه، لا بعد أن يتحمل المخاطرة.

الوضوح هنا أكثر احترامًا للموظف من وعد لا تستطيع الجهة الوفاء به.

1. تتبّع مسار الصلاحية في آخر شكوى مرتبطة بمدير

لا تبدأ بكتابة سياسة جديدة. خذ حالة حقيقية سابقة واسأل:

• من استقبل الشكوى؟
• من تولّى التحقق منها؟
• من اتخذ القرار النهائي؟
• هل كان هذا الشخص قادرًا فعلًا على اتخاذ قرار يخالف موقف المدير؟
• هل ترتب على الشكوى أي تغيير يمكن ملاحظته؟

إذا انتهى القرار عند المدير نفسه، أو عند طرف لا يملك محاسبته أو تغيير قراره، فالمسار الحالي شكلي مهما بدا منظمًا.

2. قِس النتائج، لا عدد الشكاوى

قد يعني ارتفاع عدد الشكاوى أن الموظفين يثقون بالقناة، وقد يعني أن المشكلة آخذة في الاتساع.

وقد يعني انخفاض العدد أن الأوضاع جيدة، أو أن الموظفين فقدوا الثقة في جدوى الكلام.

بدلًا من الاكتفاء بعدد الشكاوى، قارن بين:

• عدد الشكاوى المتعلقة بالمديرين خلال العام الماضي.
• عدد الحالات التي نتج عنها تغيير يمكن ملاحظته.

هذه النسبة أقرب إلى قياس ما إذا كان المسار يؤدي وظيفة حقيقية.

3. تابع ما حدث للموظفين بعد تقديم الشكوى

اسأل:

• هل استمر الموظف في الجهة؟
• هل بقيت فرصه المهنية كما كانت؟
• هل حصل على ترقية أو فرصة جديدة؟
• هل انتقل إلى فريق آخر؟
• هل غادر الجهة بعد فترة قصيرة؟

إذا تكرر خروج الموظفين أو تراجعت فرصهم بعد تقديم الشكاوى، فإن ذلك يكشف حقيقة النظام أكثر مما تكشفها السياسة المكتوبة.

4. لا تعتمد على سؤال عام في استبيان الموظفين

لا يكفي أن يوافق الموظفون على عبارة مثل: «أستطيع التعبير عن رأيي».

اسأل عن المواقف التي ترتفع فيها تكلفة الكلام، مثل الاعتراض على المدير أو الإبلاغ عن قرار غير عادل.

فقد يشعر الموظف بحرية الحديث عن تحسين الإجراءات، لكنه يصمت عندما يتعلق الأمر بمديره أو بتقييم أدائه أو بمستقبله المهني.

5. وضّح حدود الحماية قبل سماع التفاصيل

قبل أن يبدأ الموظف في سرد ما حدث، وضّح له:

• ما المعلومات التي ستظل سرية؟
• من سيطّلع على المعلومات؟
• متى قد تضطر الجهة إلى كشف هويته أو بعض التفاصيل؟
• ما الذي تستطيع إدارة الموارد البشرية تغييره؟
• ما الذي لا تملك صلاحية تغييره؟

إذا كانت قدرة الجهة على الحد من الضرر أو الانتقام محدودة، فعليها توضيح ذلك قبل الإفصاح.

فالصراحة المسبقة أقل ضررًا من اكتشاف الموظف للحدود بعد أن يكشف ما لديه.

تعتمد الأدلة الأساسية على دراسة في شركة صينية، ودراسات في قطاع الرعاية الصحية، ومراجعات يغلب عليها البحث الغربي.

لم نعثر على دراسة خليجية مفتوحة وملائمة تختبر بصورة مباشرة ما يحدث عندما يعترض الموظف على مديره، أو تقارن بين مسارات التصعيد ونتائجها.

أما المصدر الوحيد الذي عثرنا عليه وكان مرتبطًا مباشرة بصوت الموظف في السعودية، فهو محجوب خلف اشتراك مدفوع؛ لذلك لم نتمكن من فحص نصه الكامل أو استخدامه بوصفه أساسًا لاستنتاجات هذا الموجز.

لذلك لا نزعم أن هذه النتائج تنطبق بالطريقة نفسها على السعودية أو الخليج. وما تزال هناك حاجة إلى أبحاث تأخذ في الاعتبار السياق المحلي، وهياكل السلطة داخل الجهات، وقوة الحماية المؤسسية المتاحة للموظف.

تم التحقق من تراخيص المصادر الأساسية الثلاثة من بيانات حقوق النشر المنشورة في صفحاتها بتاريخ 9 أغسطس 2026.

1. Hu, Long, Wu and Xu — Frontiers in Psychology (2023) — An identity threat perspective on why and when employee voice brings abusive supervision. CC BY 4.0. دراسة ميدانية متعددة المصادر، أُجريت على مرحلتين، وشملت 93 مديرًا و533 موظفًا في شركة صينية يزيد عدد العاملين فيها على 4,000. في المكتبة · المقال الأصلي

2. Gallegos, Guàrdia-Olmos and Berger — Frontiers in Communication (2022) — Abusive Supervision: A Systematic Review and New Research Approaches. CC BY 4.0. مراجعة منهجية وفق إرشادات PRISMA، شملت 171 بحثًا تجريبيًا و239 عينة، وغطت الأبحاث المنشورة بين عام 2010 ويوليو 2020. في المكتبة · المقال الأصلي

3. Lainidi and colleagues — Frontiers in Psychiatry (2023) — An integrative systematic review of employee silence and voice in healthcare: what are we really measuring? CC BY 4.0. مراجعة شملت 76 دراسة و122,009 مشاركين، ورصدت 45 أداة مختلفة لقياس صمت الموظفين وتعبيرهم عن آرائهم. في المكتبة · المقال الأصلي

القراءات الإضافية: مصادر أولية موثقة، مذكورة بروابطها، غير ملخصة، وغير محتسبة ضمن الحد الأدنى.

• Previtali and Cerchiello (2021) — Organizational Determinants of Whistleblowing. A Study of Italian Municipalities, Public Organization Review 21, 903–918. رخصة CC BY 4.0 وقابلة للاستخدام فعليًا، لكنها غير محفوظة في مكتبتنا. وعبر 400 بلدية إيطالية كبرى، ارتبط الإبلاغ الفعلي إيجابيًا بوجود إجراءات محددة للإبلاغ عن المخالفات وببرامج التدريب والتوعية، مع دور ملحوظ للإبلاغ المجهول. وانتبه إلى ما تقيسه الدراسة بالضبط: ما إذا كانت البلاغات تُقدّم، لا ما إذا كان أي شيء يُحل بعدها. المقال الأصلي

• Richard, Boncoeur, Chen and Ford (2020) — Supervisor Abuse Effects on Subordinate Turnover Intentions and Subsequent Interpersonal Aggression: The Role of Power-Distance Orientation and Perceived Human Resource Support Climate, Journal of Business Ethics 164(3), 549–563. حقوق النشر محفوظة والوصول مدفوع، لذلك لا يمكن إدخالها إلى مكتبتنا. وأدرجناها لأنها أكثر الدراسات ارتباطًا مباشرًا بالموضوع مما وجدنا: فعبر 324 ثنائية من المدراء والموظفين في تسع جهات، أضعف كلٌّ من انخفاض تقبل التفاوت الكبير في السلطة وارتفاع شعور الموظف بدعم الموارد البشرية أثرَ الإدارة المسيئة على نية المغادرة. وبناءً على هذه النتيجة، فإن ظهور إدارة الموارد البشرية كجهة داعمة قد يكون مهمًا حتى حين يتعذر حل الحالة نفسها. اطلعنا على الملخص فقط، لا على النص الكامل، ولم نعثر على نسخة مفتوحة. المقال الأصلي