على أي أساس نختار الموظفين الذين يستحقون التقدير؟ وهل يؤدي ربط التقدير بمعايير واضحة إلى نتائج أفضل؟

على أي أساس نختار الموظفين الذين يستحقون التقدير؟ وهل يؤدي ربط التقدير بمعايير واضحة إلى نتائج أفضل؟

لنفترض أن مديراً رشح موظفاً لأنه «يقدم أكثر مما هو مطلوب منه». قد يكون محقاً، لكن العبارة لا توضح ما الذي فعله الموظف. كما أنها لا تساعدنا على مقارنة عمله بعمل زملائه.

يصبح السبب أوضح عندما نذكر إنجازاً محدداً، مثل إتمام الطلبات في الوقت المتفق عليه، أو انخفاض الأخطاء في فحص الجودة، أو تدريب زميل والتأكد من قدرته على أداء المهمة.

ولمعرفة ما إذا كان المعيار واضحاً، اسأل: لو راجع شخص آخر المعلومات نفسها، فهل سيصل إلى الحكم نفسه؟

من الأمثلة التي يمكن قياسها:

• نسبة الممارسات الآمنة التي يسجلها فحص أسبوعي للموقع، مقارنة بهدف حدد قبل بدء البرنامج.
• المبيعات مقارنة بالمستهدف الشهري، أو تقييمات الخدمة من عملاء اختيروا عشوائياً، أو عدد الحسابات الجديدة مقارنة بالعام السابق.
• عدد الأخطاء في كل 100 وحدة يجري فحصها.
• عدد الطلبات التي أنجزت خلال المدة المتفق عليها.
• تدريب زميل على مهمة، مع توثيق قدرته على أدائها بعد التدريب.

المثالان الأول والثاني مأخوذان من دراسات يعرضها هذا الموجز، أما البقية فأمثلة توضيحية.

هذه المعايير تجعل سبب التقدير قابلاً للمراجعة. لكنها لا تجيب وحدها عن السؤال الثاني: هل سيؤدي التقدير إلى تحسين العمل؟ هنا تصبح الأدلة أقل حسماً.

ويتناول موجز عدالة تقييم الأداء سؤالاً قريباً: كيف نعرف أن الموظفين يرون التقييم عادلاً؟

نعرف أن الشعور بالتقدير يرتبط بتجربة عمل أفضل، لكننا لا نعرف دائماً أيهما يأتي أولاً.

جمعت مراجعة منهجية صدرت عام 2025 نتائج 43 دراسة عن تقدير الموظفين. ووجدت أن الموظفين الذين يشعرون بالتقدير يكونون غالباً أكثر ارتباطاً بعملهم، وأفضل من حيث الصحة النفسية، وأكثر التزاماً تجاه الجهة.

لكن كثيراً من الدراسات اكتفى باستبيان يسأل الموظف عن شعوره بالتقدير وعن تجربته في العمل في الوقت نفسه. فلم يتابع الباحثون ما إذا كانت تجربة الموظف قد تحسنت بعد حصوله على التقدير.

وهذا يترك احتمالين: قد يساعد التقدير الموظف على الارتباط بعمله، وقد يكون الموظف المرتبط بعمله أكثر ملاحظة للتقدير الذي يتلقاه. ولا تكفي هذه الاستبيانات للفصل بين الاحتمالين.

ومن بين الدراسات الكمية البالغ عددها 27 دراسة، كانت هناك تجربة واحدة فقط. كما أن أداة القياس الأكثر استخداماً لم يكن قد جرى التحقق من دقتها، بحسب مؤلفي المراجعة.

المعنى العملي: نتائج المراجعة مفيدة، لكنها لا تكفي للقول إن برنامجاً معيناً للتقدير سيحسن الأداء. ولا تحسم المراجعة أفضل طريقة لتقديم التقدير. في المكتبة

تحسن الاهتمام بالسلامة قليلاً في تجربة ميدانية عشوائية، لكن البرنامج لم يقتصر على التقدير.

اختبر الباحثون برنامجاً في ثمانية مواقع بناء في منطقة بوسطن. وقسموا المواقع المتشابهة إلى أزواج، ثم اختاروا عشوائياً موقعاً من كل زوج لتطبيق البرنامج.

كان البرنامج يتكون من ثلاث خطوات: فحص السلامة أسبوعياً، وعرض النتائج للعاملين، ومنح التقدير للموقع عندما يتجاوز هدفاً محدداً مسبقاً. وعند تجاوز الهدف، يحصل العاملون على وجبة غداء، مع سحب على بعض الجوائز.

ولم يختر الباحثون الهدف اعتباطاً، بل حددوه بالرجوع إلى نتائج مواقع مشابهة خلال الأشهر الاثني عشر السابقة.

شارك 615 عاملاً في الاستبيان قبل البرنامج وبعده. وأظهرت النتائج تحسناً بسيطاً في نظرة العاملين إلى مدى الاهتمام بالسلامة في المواقع التي طبقت البرنامج، مقارنة بالمواقع الأخرى.

لكننا لا نستطيع القول إن التقدير وحده أحدث هذا التحسن؛ فالفحص وعرض النتائج كانا جزءاً من البرنامج أيضاً. كذلك لم تكن التجربة كبيرة بما يكفي للحكم على انخفاض الإصابات. والباحثون الذين طوروا البرنامج شاركوا في تقييمه، وكانت المواقع تطبق برامج للسلامة قبل بدء التجربة.

المعنى العملي: تقدم الدراسة مثالاً على شروط واضحة للتقدير: هدف معروف مسبقاً، وفحص منتظم، ونتائج معلنة. لكنها لا تثبت أن تقديم المكافأة وحده يحسن السلامة. في المكتبة

الدراسة الأكبر جمعت بين الثناء والأجر، فلا يمكن قراءة نتائجها على أنها أثر للشكر وحده.

شملت دراسة في كوريا الجنوبية 25,285 موظفاً، ووجدت أن التقدير كان أكثر العوامل التي اختبرتها ارتباطاً بالاندماج في العمل.

لكن ما المقصود بالتقدير في هذه الدراسة؟

سأل الاستبيان الموظفين عن حصولهم على التقدير والثناء عندما يؤدون عملهم جيداً، وسألهم أيضاً عما إذا كانوا يحصلون على مقابل مادي مناسب لجهدهم وإنجازاتهم.

إذن، النتيجة تخص الثناء والأجر معاً، وليست اختباراً لأثر كلمات الشكر وحدها. كما أن الموظفين أجابوا مرة واحدة، فلم تقارن الدراسة حالهم قبل تطبيق برنامج للتقدير وبعده.

المعنى العملي: لا تستخدم هذه الدراسة لتبرير القول إن الثناء وحده يزيد اندماج الموظفين في العمل. فهي لم تفصل أثره عن الأجر، ولا تثبت أن أياً منهما سبب النتيجة. في المكتبة

وجود أرقام ومعايير لا يعني أن الموظفين يفهمون البرنامج.

تناولت دراسة برنامجاً للتقدير والمكافآت في شركة لبيع الأزياء في كيب تاون. كانت المتاجر تحصل على نقاط مقابل المبيعات، وتقييمات الخدمة من عملاء اختيروا عشوائياً، وعدد الحسابات الجديدة. وتوزع النقاط بالتساوي على موظفي المتجر، مع صلاحية للمدير لإضافة نقاط لبعض الأفراد.

بدت المعايير واضحة على الورق. لكن ثمانية من الموظفين العشرة الذين أجريت معهم مقابلات قالوا إن النتائج المطلوب تحقيقها من البرنامج لم تكن محددة بوضوح. وقال أحدهم إنه لم يتلق شرحاً لطريقة عمل البرنامج أو الحوافز التي يقدمها.

وكانت هناك مشكلة أخرى: انتقد الموظفون العشرة المكافأة نفسها، وهي رحلة لمدة ثلاثة أيام إلى كيب تاون، المدينة التي يعيشون فيها أصلاً.

هذه دراسة صغيرة في شركة واحدة، كما أن اتفاق السرية حد من اطلاع الباحثين على سجلات البرنامج.

المعنى العملي: لا يكفي أن تضع نظاماً للنقاط. تأكد من أن الموظفين يعرفون ما المطلوب منهم، وكيف تحتسب النتائج، وأن المكافأة لها قيمة بالنسبة إليهم. في المكتبة

الأرقام التسويقية لا تخبرنا دائماً بما أحدثه التقدير فعلاً.

تابعت غالوب، بالتعاون مع وورك هيومن، قرابة 3,500 موظف بين عامي 2022 و2024. وأعلنت أن الموظفين الذين صنفتهم ضمن الحاصلين على تقدير جيد كانوا أقل احتمالاً لمغادرة جهاتهم بنسبة 45% بعد عامين.

لكن المقال لا يوضح كيف قيست المغادرة، ولا ما إذا كانت المقارنة قد أخذت في الحسبان الفروق الأخرى بين الموظفين. لذلك، يمكن القول إن هذه المجموعة بقيت أكثر، لكن لا يمكن الجزم بأن التقدير هو سبب بقائها. مقال غالوب

وتنشر أتشيفرز رقماً آخر: 91% من الموظفين يقولون إنهم سيبذلون جهداً أكبر إذا شعروا بالتقدير. وهذا يعبر عما قال الموظفون إنهم سيفعلونه، وليس زيادة في الجهد جرى قياسها. ويأتي الرقم من تقرير على موقع الشركة، ولا يستشهد دليل أتشيفرز بدراسة مستقلة. في المكتبة

وتبيع هذه الشركات برامج أو خدمات مرتبطة بالتقدير وبيئة العمل. هذا لا يجعل أرقامها خاطئة تلقائياً، لكنه يعني أنها ليست مصادر مستقلة عن المجال الذي تسوق له.

المعنى العملي: قبل الاستناد إلى رقم لتبرير شراء برنامج، اسأل عما قيس فعلاً، وكيف أجريت المقارنة، وما إذا كانت هناك عوامل أخرى تفسر النتيجة.

هل التقدير هو السبب، أم جزء من بيئة عمل أفضل؟

قد يحصل الموظف على التقدير في جهة تقدم له أيضاً أجراً مناسباً، وإدارة جيدة، وظروف عمل مريحة. وعندما يكون أكثر ارتباطاً بعمله أو أقل ميلاً للمغادرة، لا يصح أن ننسب النتيجة إلى التقدير وحده من دون فصل أثر هذه العوامل.

وهل كل معيار يمكن قياسه يستحق أن نكافئ عليه؟

ليس بالضرورة. يمكن قياس عدد الإصابات المبلغ عنها، لكن مكافأة الموقع الذي لا يسجل إصابات قد تشجع على إخفائها. لهذا ركزت تجربة البناء على الممارسات الآمنة التي يمكن ملاحظتها، بدلاً من الاكتفاء بغياب البلاغات.

المعيار المناسب لا يكون واضحاً فحسب؛ بل ينبغي أن يعرفه الموظف، وأن يستطيع التأثير فيه، وألا يحققه بإخفاء مشكلة.

وهل تنجح المكافآت في كل الحالات؟

التجارب الإضافية المدرجة في نهاية الموجز لا تعطي نتيجة واحدة. فقد حسنت بطاقات الشكر والجوائز الرمزية الإنتاج في مهام قصيرة أداها غالباً طلاب. وفي المقابل، أدى برنامج لمكافأة الانتظام في الحضور في مغسلة صناعية إلى التحايل على الشروط وتراجع الإنتاجية.

وهذه الدراسات خارج مكتبتنا، لذلك نوردها للقراءة الإضافية، ولا نحتسبها ضمن المصادر البحثية الأربعة للموجز.

وماذا عن النصيحة الشائعة: اجعل الثناء محدداً وصادقاً وفي وقته؟

هي نصيحة شائعة، لكن المراجعة المنهجية لا تقدمها بوصفها نتيجة محسومة. بل تعتبر أفضل طريقة للتعبير عن التقدير سؤالاً يحتاج إلى مزيد من البحث.

اربط التقدير بعمل واضح يمكن التحقق منه، ثم اختبر أثر البرنامج بدلاً من افتراض نجاحه.

من حق الموظف أن يفهم لماذا حصل زميله على التقدير، وما الذي يمكنه فعله ليستحقه هو أيضاً. والمعايير الواضحة تساعد الجهة على شرح قراراتها ومراجعتها.

لكن وضوح المعايير شيء، وإثبات أثر البرنامج شيء آخر. فمعظم الأدلة هنا تعتمد على ما يقوله الموظفون عن شعورهم بالتقدير، والدراسة الأكبر تخلط بين الثناء والأجر، والتجربة الميدانية تجمع التقدير مع إجراءات أخرى.

لذلك، نوصي بثلاثة أمور:

• اختر معايير يستطيع الموظف التأثير فيها، ويمكن لغير مديره التحقق منها.
• راقب النتائج الفعلية، بما فيها الآثار غير المرغوبة.
• لا تحول أرقام شركات البرامج إلى وعود لموظفيك أو قيادتك قبل فحص طريقة حسابها.

ولا تتضمن هذه الأدلة دراسة خليجية يمكن الاستناد إليها لتوقع حجم الأثر محلياً.

1. راجع أسباب التقدير الحالية. اكتب الأسباب التي تستخدمها لاختيار الموظفين. وإذا وجدت عبارة مثل «موظف متميز»، فاسأل: ما العمل الذي جعله متميزاً؟ استبدل الوصف العام بإنجاز أو سلوك محدد يمكن التحقق منه.
2. حدد المستوى المطلوب قبل بدء البرنامج. استخدم نتائج العمل السابقة لتحديد هدف يمكن تحقيقه، لكنه لا يتحقق تلقائياً. ولا تغير الهدف بعد ظهور النتائج لتناسب موظفاً أو فريقاً بعينه.
3. اشرح المعايير، ثم تأكد من فهمها. اسأل خمسة موظفين: ما الذي يجب أن يفعله الموظف ليحصل على التقدير؟ إذا اختلفت الإجابات كثيراً، فالمعايير أو طريقة شرحها تحتاج إلى مراجعة.
4. قدّر العمل الذي يمنع المشكلات، لا مجرد غياب البلاغات. عدم تسجيل شكوى أو إصابة أو خطأ لا يعني بالضرورة أنها لم تقع. انظر إلى ما فعله الموظفون للوقاية منها، مثل استكمال الفحوص أو الالتزام بالممارسات الآمنة.
5. احتفظ بسجل بسيط لقرارات التقدير. سجل اسم الموظف، وسبب التقدير، ومن منحه، وتاريخه. ثم راجع من يتكرر ظهورهم، ومن لا يظهرون أبداً، وما إذا كانت هناك أسباب واضحة لذلك.
6. حدد مسبقاً كيف ستعرف أن البرنامج أفاد العمل. سجل مستوى الأداء قبل البداية، ثم راجعه بعد ثلاثة أشهر. وقارنه بفريق لم يطبق البرنامج إن أمكن، أو بنتائج الفريق السابقة إذا لم تتوفر مجموعة للمقارنة. ولا تكتف بالمؤشر الذي تكافئ عليه: إذا تحسن عدد الطلبات المنجزة مثلاً، فتأكد من أن الجودة لم تتراجع في المقابل.

لا تتضمن مصادر هذا الموجز دراسة عن تقدير الموظفين أجريت في دول الخليج.

هذا لا يمنع تجربة البرنامج، لكنه يمنع التعامل مع النتائج الأجنبية بوصفها توقعاً جاهزاً لما سيحدث في جهتك.

وفي بيئات العمل التي تضم موظفين من جنسيات مختلفة وبعقود مختلفة، يمكن للمعايير الواضحة أن تجعل مراجعة عدالة التقدير أسهل. فعندما يكون السبب موثقاً، يصبح من الممكن مناقشة القرار على أساس العمل المنجز، لا الانطباع الشخصي عن الموظف.

وهذا استنتاج عملي، وليس نتيجة أثبتتها دراسة خليجية.

راجع أيضاً توزيع التقدير بين الموظفين، بما في ذلك الفروق بحسب الجنس والجنسية، كما يقترح موجز عدالة تقييم الأداء عند مراجعة التقييمات. وجود فرق يستحق الفحص، لكنه لا يثبت وحده وجود تحيز.

ولا نعرف إن كان الموظفون هنا يستجيبون بالطريقة نفسها لتقدير الإدارة العليا، أو تقدير الزملاء، أو أنظمة النقاط. فالثقافة وطبيعة العلاقة بين المدير والموظف من المسائل التي ترى المراجعة أنها تحتاج إلى دراسة.

ابدأ بمعايير يفهمها موظفوك، وجرب البرنامج، وتابع نتائجه في بيئة عملك. غياب الأدلة المحلية ليس دليلاً على النجاح أو الفشل.

المصادر البحثية الأربعة التي يعتمد عليها الموجز متاحة بنظام الوصول المفتوح، وقد جرى التحقق من ترخيص كل مقال على حدة. وليس بينها مصدر نشرته أو موّلته شركة تبيع برامج التقدير.

1. Employee appreciation: a systematic review and research recommendations، Annals of the International Communication Association — في المكتبة
2. Improving safety climate through a communication and recognition program for construction: a mixed methods study، Scandinavian Journal of Work, Environment & Health — في المكتبة
3. The impact of recognition, fairness, and leadership on employee outcomes: A large-scale multi-group analysis، PLOS ONE — في المكتبة
4. A formative evaluation of a staff reward and recognition programme، SA Journal of Human Resource Management — في المكتبة

مصادر تجارية نناقش ما تنشره، ولا نعاملها بوصفها أدلة مستقلة:

• Employee Retention Depends on Getting Recognition Right، غالوب بالتعاون مع وورك هيومن، 2024 — المقال الأصلي
• ‎5 measurable criteria for employee recognition to shape behavior، أتشيفرز، 2026 — في المكتبة

قراءات إضافية خارج المكتبة:

• Employee Recognition and Performance: A Field Experiment، Management Science، 2016 — المقال الأصلي. حصل بعض المشاركين في مهمة لإدخال البيانات على بطاقات شكر مفاجئة. ارتفع الإنتاج بعدها، وكانت الزيادة الأكبر عندما اقتصر الشكر على أفضل ثلاثة من كل ثمانية، وظهر معظم التحسن لدى من لم يحصلوا على الشكر. وتورد نسخة ورقة العمل زيادة قدرها 7.3% إجمالاً، وأكثر من 10% لدى من لم يحصلوا على الشكر. كانت المهمة قصيرة، وكان معظم المشاركين طلاباً.
• Getting More Work for Nothing? Symbolic Awards and Worker Performance، American Economic Journal: Microeconomics، 2011 — المقال الأصلي. أدى الإعلان عن بطاقة تهنئة رمزية لأفضل المؤدين إلى زيادة الإنتاجية بنحو 12%، من دون انخفاض الجودة، وفق نسخة ورقة العمل. أجريت التجربة على طلاب في مهمة مدتها ساعتان.
• Motivational Spillovers from Awards: Crowding Out in a Multitasking Environment، Organization Science، 2016 — المقال الأصلي. خفض برنامج لمكافأة الانتظام في الحضور التأخر في مغسلة صناعية، لكنه شجع على التحايل. ووفق نسخة ورقة العمل، زادت حالات الغياب غير المخطط له ليوم واحد بمقدار النصف، وانخفضت إنتاجية أكثر العاملين إنتاجاً وانتظاماً بنسبة 6–8%، وتراجعت إنتاجية الموقع إجمالاً بنسبة 1.4%.
• A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation، Psychological Bulletin، 1999 — المقال الأصلي. جمعت نتائج 128 دراسة مخبرية، أجريت غالباً على أطفال وطلاب جامعات. زادت التغذية الراجعة الإيجابية اهتمام المشاركين بالمهمة لاحقاً، بينما خفضته المكافآت المادية التي كانوا يتوقعون الحصول عليها.